После долгих лет создания шедевров для клиентов вас оценили по достоинству — вам доверили возглавить команду дизайнеров.
Вы привыкли создавать иллюстрации, вносить правки и согласовывать проекты. Но вам никогда еще не приходилось доказывать руководству свою эффективность, быть наставником для участников своей команды или бороться за расширение штата. Это довольно распространенная ситуация.
«Когда я из простого дизайнера стала руководителем творческой группы, одной из главнейших моих проблем было отсутствие ответов на возникающие вопросы, — говорит Джессика Фан, бывший дизайнер интерьера, а ныне руководитель отдела дизайна в компании Zugata. — Теперь для меня очень важно спрашивать у команды, что они думают и почему, ведь моя задача — расширять их возможности и развивать их творческое мышление».
Креативный директор Gigya Марина Лудерер утверждает, что самое сложное для нее — соблюдать правильный баланс между предоставлением дизайнерам свободы и руководством. «Дизайнерам нужно давать достаточно свободы, чтобы они могли предлагать собственные творческие решения, и в то же время нужно их направлять, чтобы они не отклонялись от цели», — рассказывает Марина.
В современной цифровой экономике существует огромная потребность в творческих лидерах, так как дизайн сегодня тесно связан с бизнес-результатами. Он играет важнейшую роль в удовлетворении потребностей клиентов и определяет победителей в конкурентной борьбе. Он настолько важен, что в новом тысячелетии появились должности директора по дизайну в таких крупнейших компаниях, как Pepsi и Johnson & Johnson.
Давайте задумаемся над тем, что превращение рядового дизайнера в руководителя — дело нелегкое. Предлагаем несколько полезных советов о том, как можно оценивать успех команды, преодолевать трудности, влиять на бизнес-результаты и так далее.
Оцениваем достигнутый результат
Работая над проектом, вы вникаете в каждую деталь. Но когда вы станете руководителем, вы уже физически не сможете досконально изучить каждый проект, над которым работает ваша команда.
«Самое сложное — это бороться с желанием все сделать самому, — говорит Давид Мекеришвили, руководитель отдела дизайна в Wrike. — У вас есть целостное представление обо всех проектах и кампаниях, и вам приходится тратить кучу времени на то, чтобы донести эту информацию до всех участников команды. Иногда вам хочется взяться за все эти задачи, убежать из офиса домой и креативить, креативить, креативить. Но это плохо. Правда, плохо».
Вам необходимо измерять достигнутый результат, чтобы оценить работу команды. У вас не будет времени отслеживать детали каждого проекта по электронной почте или в таблицах Excel. Выбор специального рабочего пространства, где будет храниться вся информация по проектам, — это первый шаг к возможности следить за общей ситуацией.
Совет от профессионала. Ваше рабочее пространство должно быть достаточно гибким, чтобы каждый участник команды мог работать в нем так, как ему удобнее. Это уменьшает вероятность того, что ваши сотрудники вернутся к старым привычкам и снова станут хранить информацию о проектах в блокнотах и почте.
Маркетинговая команда Unbounce выбрала Wrike в качестве решения для управления проектами, в первую очередь, из-за его гибкости.
«Wrike довольно прост, и это нравится людям, которые хотят спокойно выполнять свою работу — без лишних заморочек. И в то же время я могу видеть в подробностях, чем занимается каждый участник команды, — говорит Челси Шольц, менеджер по маркетингу и продвижению брендов из компании Unbounce. — Мне уже не нужно искать подробную информацию в своих записях, Google Документах, таблицах, потому что все хранится в Wrike».
Требуем расширения штата
Если у вас есть четкое представление о производительности команды, вам будет проще получить желаемое и затронуть тему расширения штата.
«Когда я говорю начальству, что нам требуется еще один сотрудник, я составляю таблицу, перечисляю в ней все сферы и направления, которые мы поддерживаем, и все навыки, которые нам необходимы, — рассказывает Джессика Фан. — Затем я расписываю, кто за что отвечает. Такая схема помогает мне и всей команде понять, где у нас пробелы и/или какие из наших дизайнеров слишком перегружены. Когда нам разрешают взять дополнительного сотрудника, я передаю эту информацию в отдел кадров, чтобы они точно понимали, какой именно специалист нам нужен».
Еще одна тактика заключается в том, чтобы точно определить, сколько времени ваша команда тратит на выполнение работы. Измерьте время, необходимое для выполнения различных типов проектов (например, для создания цифровой и печатной рекламы), а также время, которые вы тратите на выполнение запросов от конкретных клиентов или отделов организации.
Вы сможете более точно оценивать время работы и сложность тех или иных запросов. Это поможет вам не только улучшить планирование ресурсов и распределение нагрузки, но и при необходимости обосновать потребность в новом специалисте.
Давид Мекеришвили четко определил продолжительность и сложность различных типов проектов и благодаря этому точно знает, какой объем работы может выполнить один дизайнер.
«По понедельникам мы составляем план на ближайшую неделю, — рассказывает Давид. — Старшие дизайнеры в каждой группе и я распределяем новые задачи и проекты между участниками команды. Если нам приходится перераспределять или отказываться от 15-20% новых задач, это верный признак, что пора расширять штат».
Доказываем свою значимость
Ваша команда работала сутки напролет, создавая материалы для большой конференции. Но когда начали заключаться договора, благодарить за это стали маркетологов и сотрудников из отдела продаж. Как позаботиться о том, чтобы ваша команда получила заслуженное признание?
Опрос, проведенный в 2013 году среди 1200 специалистов из США, показал, что 70% респондентов сильнее всего ценят «нематериальное поощрение». Знак признательности зачастую означает для человека гораздо больше, чем вы могли ожидать.
«Нет ничего лучше, чем похвалить сотрудника за отличную работу, — считает Лудерер. — Разве что сделать это на виду у всей команды».
Джессика Фан предлагает объявлять о достижениях творческих специалистов в канале Slack или на совещании.
«Общественное признание может казаться чем-то незначительным, но благодаря ему сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают, — объясняет она. — В результате они становятся более мотивированными и продуктивными».
Признание достижений всей команды оказывается сложнее.
«Трудно сказать, в каких случаях именно дизайн повлиял на успешность проекта. — говорит Давид Мекеришвили. — Но мы тесно сотрудничаем с крупной маркетинговой командой, чтобы понять, какие дизайнерские приемы оказываются более результативными. Если сотрудник предполагает, что его дизайн веб-страницы поднимет уровень конверсии, мы проводим тестирование. Результаты тестирования показывают, так ли это на самом деле».
Совет от профессионала. Постоянно следите за числом проектов, которые выполняет ваша команда, за потраченным рабочим временем и источниками поступления запросов. Составляйте для основных заинтересованных лиц отчеты, содержащие всю эту информацию, как поступают сотрудники маркетинговой команды из компании Premier Sotheby’s International Realty.
«Когда вы работаете с девятью сотнями сотрудников и независимых подрядчиков, способность доказать свою значимость очень важна, — объясняет Кристина Анстетт, ведущий специалист по маркетингу в Sotheby's. — Возможность составить отчет и показать, сколько заданий мы выполнили за определенный промежуток времени, это очень, очень ценно».
Преодолеваем препятствия
Обязанность дизайн-директора — позаботиться о том, чтобы участники команды справлялись с работой. Более того, их надо научить работать еще лучше. Если ваше рабочее пространство позволяет эффективно сохранять все метаданные, связанные с проектами и процессами, вы сможете составлять отчеты по проектам с пропущенными сроками.
Далее найдите сходство между всеми этими проектами. Может, они выполнялись по одному шаблону брифа? Возможно, возникла задержка на одном и том же этапе творческого процесса? Или в работе над этими проектами принимала участие та же команда?
Ответы на эти вопросы помогут вам выявить и устранить препятствия, негативно влияющие на эффективность. Если проблема связана с определенными сотрудниками, вы сможете провести обучение, чтобы помочь им развить навыки управления временем, повысить организованность и умение работать в команде.
И это ставит перед начинающим руководителем очередной важный вопрос: как лучше всего использовать открывающиеся возможности для наставничества?
«Когда подворачивается возможность что-то подсказать участнику команды, я поднимаю эту тему в личном разговоре и даю устные и письменные отзывы и советы», — говорит Фан.
Кроме того, Джессика использует 30-минутные скрам-совещания в отделе дизайна, чтобы помочь дизайнерам развить те или иные навыки.
«Например, я замечаю, что кому-то из сотрудников тяжело даются презентации, а другой не делает наброски на бумаге, и я готовлю для них задания», — рассказывает она.
«Например, было задание придумать различные варианты рекламного объявления и сделать как можно больше набросков в течение следующих трех минут. А затем нужно было рассказать о своих идеях, представить самую лучшую и объяснить, в чем она превосходит имеющуюся рекламу. Когда задание выполнено, я объясняю, для чего мы это делали, чтобы сотрудники поняли, над чем им нужно поработать в будущем».
Добиваемся бизнес-результатов
Дизайнеры обычно беспокоятся о качестве своей работы. Передает ли она нужное сообщение? Приятна ли она для глаз? Соответствует ли лучшим дизайнерским наработкам? С другой стороны, арт-директора беспокоятся о достижении бизнес-целей и о развитии компании.
Помочь в этом случае может создание форм запросов, позволяющих автору указать желаемые результаты и показатели успеха. Выбор и формулировка целей на начальном этапе проекта поможет вашим дизайнерам учитывать эти цели в работе и четко знать, по каким критериям будет оцениваться их успех. Достигнуты ли эти цели? В какой степени? Что можно сделать лучше в следующий раз?
Чтобы команда дизайнеров постоянно добивалась поставленных целей, нужно еще во время назначения задач подробно обсудить, что именно необходимо сделать, для чего это делается и каким образом будет оцениваться результат.
«Руководство по корпоративному стилю — это лучший друг дизайнера, — считает Лудерер. — Оно избавляет нас от необходимости заново изобретать велосипед и помогает сосредоточиться на контенте».
У Давида есть очень простое представление о том, как дизайнер должен выполнять поставленную перед ним задачу: «Дизайн — это не искусство. Дизайн нужен для решения проблем. Ваш дизайн должен быть на 80% результативным, а потом уже добавьте в него 20% искусства».
Быть у руля совсем не страшно
Чтобы стать эффективным творческим руководителем, нужно время и опыт. Но, как однажды сказал американский телеведущий и журналист Сэм Левенсон, «Лучше учиться на чужих ошибках. Чтобы сделать все эти ошибки самому, никакой жизни не хватит».
Чтобы успешно начать путь дизайн-директора, следуйте советам и рекомендациям, предложенным в нашей статье:
- Вы не сможете приложить руку к каждой из задач, над которыми работает ваша команда. Не пытайтесь отслеживать подробные сведения о проектах на разных платформах. Выберите единое рабочее пространство, где будет храниться вся информация по проектам, и используйте его, чтобы следить за ходом выполнением работ.
- Чтобы убедительно обосновать необходимость в расширении штата, запишите, сколько рабочего времени тратят участники команды на выполнение тех или иных запросов, и какие именно специалисты вам нужны.
- Похвала на глазах у команды за отличную работу творит чудеса. Поэтому есть смысл отслеживать объемы работ по проектам.
- Присматривайтесь к проектам с пропущенными сроками или пока еще не достигнутыми целями. Ищите повторяющиеся факторы и устраняйте их совместно с участниками команды, чтобы избавиться от проблем, ведущих к снижению эффективности.
- Чтобы гарантировать достижение бизнес-целей, определите цели и задачи проекта до начала работ. И не забывайте заглядывать в руководства по корпоративному стилю!
Спасибо за интерес к нашей электронной книге!
Загрузите его сейчасМы также отправили ссылку на электронную книгу на ваш адрес электронной почты для вашего удобства.
