27 июня 2007 г. в 13:47 Стив Джобс отправил всем сотрудникам Apple электронное письмо с приглашением на совещание.
Это была необычная просьба. В течение всех 10 лет после возвращения в компанию в 1997 г. Джобс не проводил совещаний в штаб-квартире Apple.
В назначенное время сотрудники, находившиеся в кампусе Купертино, собрались в конференц-зале, в то время как все остальные столпились у экранов мониторов. Все они с нетерпением ждали, что скажет Джобс. Совсем скоро компания должна была выпустить свой первый iPhone – устройство, которое научит большинство жителей нашей планеты совершенно по-новому получать информацию, создавать контент и общаться друг с другом.
Все обсуждали и делились друг с другом догадками вплоть до того момента, когда Джобс поднялся на сцену. Что же это будет? Мотивационная речь, чтобы вдохновить сотрудников компании? Или Джобс объявит о каком-то новом партнере или сделке?
После того, как Джобс изложил свое видение будущего iPhone, он сделал ошеломительное заявление. Каждый штатный сотрудник совершенно бесплатно получит новый телефон.
Гром аплодисментов разразился по адресу 1 Infinite Loop и во всех филиалах компании, наблюдавших за речью онлайн. Никто не скрывал своего восторга. Когда месяц спустя эти новые устройства были отправлены во все отделения компании, почти 18 000 штатных сотрудников Apple мгновенно превратились в мощнейший маркетинговый инструмент – самую масштабную и самую эффективную команду промоутеров из когда-либо созданных.
Даже те единицы сотрудников, которые работали над созданием iPhone и до этого пользовались его прототипом, не могли удержаться, чтобы не похвастаться им перед окружающими. Для всех было очевидным, что они создали нечто действительно уникальное, и они с восторгом и волнением ждали возможности поделиться этим со всем миром. Разумеется, была и реклама, и обзоры с восторженными отзывами. Но тысячи преданных фанатов с айфонами в руках стали, возможно, самым гениальным маркетинговым ходом компании Apple.
Энтузиазм вызывает цепную реакцию... и приносит деньги
Компания Apple превосходит любую другую организацию в способности взращивать своих преданных поклонников внутри компании. В то время как другие компании изучают отношение клиентов и их приверженность бренду при помощи индекса потребительской лояльности (NPS), Apple использует в этих целях индекс eNPS – индекс лояльности сотрудников. Для компании Apple повышение мотивации и энтузиазма сотрудников имеет столь же важное значение, как и работа в этом же направлении с клиентами. И хотя сотрудники Apple больше не получают бесплатных айфонов (последнее, что они получили в подарок, это рекламный постер), компания продолжает тратить невероятное количество времени и ресурсов на развитие приверженцев внутри компании.
Но действительно ли мотивированные сотрудники могут способствовать росту прибыли?
Современным покупателям предлагается поистине огромный выбор. Большинство из того, что разные бренды считали своим конкурентным преимуществом, стало обыденным и само собой разумеющимся. В наши дни ведущие мировые компании прекрасно понимают, что инвестиции в создание первоклассного клиентского опыта – это лучший способ выделиться среди конкурентов.
Даже первоклассное обслуживание клиентов едва ли будет эффективным без самоотверженной преданности сотрудников своему делу. По всей видимости, многие компании пренебрегают этим важнейшим компонентом успеха, ведь он требует от них серьезных временных затрат.
Согласно исследованию Medallia Institute, в котором изучалось 130 розничных торговых точек, в магазинах, где работали более вовлеченные сотрудники, уровень лояльности клиентов был на 12% выше, чем в магазинах с менее заинтересованным штатом. Более того, им удавалось каждый год повышать уровень этой лояльности, в то время как в магазинах с низким уровнем мотивации сотрудников он падал. Повышение качества клиентского опыта посредством повышения мотивации сотрудников – это инвестиция, которая приносит доход. Повышение уровня мотивации сотрудников всего на 5% может привести к скачку совокупной выручки на 3%.
Клиентский опыт зависит от сотрудников
Недавний опрос Института Гэллапа показал, что 68% работников не чувствуют вовлеченности в жизнь компании. Такое отсутствие вовлеченности может оказать серьезное влияние на все сферы деятельности компании, от низкого уровня обслуживания клиентов до трудностей с привлечением и удержанием ценных кадров. В одном из исследований компании ADP этот аспект получил выражение в долларовом эквиваленте – 2 246 долларов ежегодно за каждого сотрудника без мотивации. В исследовании Института Гэллапа пошли еще дальше и оценили наносимый ущерб для всего бизнеса США в 450-550 миллиардов долларов в год.
По большому счету, именно от сотрудников зависит, будет ли клиентский опыт положительным или отрицательным. Те сотрудники, которые напрямую общаются с покупателями или клиентами, становятся лицом вашего бренда. Но не только сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, могут стать причиной низкого уровня обслуживания клиентов. Этому может способствовать каждый, кто участвует в создании продуктов компании или строительстве отношений потребителя с брендом. Когда сотрудники недостаточно вовлечены, они не стремятся получить четкое представление о своих задачах или обратную связь о выполняемой работе. Таким образом, они каждый раз негативно влияют на формирование клиентского опыта, что приводит к постепенному разрушению вашего бренда. Даже негативный опыт одного единственного клиента может весьма дорого обойтись компании. Исследования показывают, что требуется 12 случаев положительного клиентского опыта, чтобы компенсировать один негативный. Кроме того, информация о негативном опыте общения с брендом получает вдвое большее распространение, чем информация о положительном.
Принимая во внимания все эти риски, становится понятным, почему самые успешные мировые компании инвестируют в мотивацию сотрудников ничуть не меньше средств, чем в обеспечение первоклассного клиентского обслуживания. Вовлеченные сотрудники и преданные фанаты внутри компании помогают ей достигать более высоких показателей, а также улучшать свои финансовые результаты.
Как повысить уровень мотивации сотрудников и создать пул внутрикорпоративных фанатов:
1. Персональные, командные и глобальные корпоративные цели должны быть согласованы между собой
Дисней – еще одна компания, самыми преданными фанатами которой являются ее собственные сотрудники. Все в компании имеют одну общую цель – вызывать восторг у своих клиентов и дарить им невероятный опыт общения с брендом.
«Миссия The Walt Disney Company – развлекать, предоставлять информацию и вдохновлять людей по всему миру, используя силу непревзойденного повествования, в котором отражены легендарные бренды, творческие подходы и инновационные технологии, что позволяет нам быть мировыми лидерами по производству и предоставлению развлечений».
Однажды сам Уолт Дисней сказал: «Что бы ты ни делал, делай это хорошо. Делай это настолько хорошо, чтобы наблюдающие за тобой люди захотели вернуться и снова увидеть, как ты это делаешь, а потом вернулись снова и привели с собой других, чтобы они тоже увидели, как ты в этом хорош».
В Диснее членов коллектива называют не «сотрудниками», а «актерами». Для всех очевидно, каков их вклад в создание «шоу». Устраиваются даже специальные тренинги, обучающие как «всегда быть на высоте» и «проявлять неизменную жизнерадостность». Все задачи, выполняемые «актерами», являются частью общей миссии, и каждый вносит свой вклад в ее реализацию. То, как члены команды Дисней подходят к своей работе, невероятно вдохновляет. Они не просто работают вместе над созданием уникальных захватывающих шоу, но и, похоже, получают от этого огромное удовольствие.
Каковы миссия и главные цели вашей компании?
Повышайте мотивацию и вовлеченность, ставя взаимосвязанные цели. Соотносите все индивидуальные задачи с миссией и целями вашей компании. Используйте программное обеспечение для управления совместной работой, это поможет добиться прозрачности при выполнении коллективных задач.
Когда вы рассказываете сотрудникам об общих целях компании, это помогает им лучше понять свои задачи, повышает их внутреннюю мотивацию выполнять свою работу с максимальной отдачей и осознавать свой персональный вклад в достижении этих целей.
Когда среди сотрудников отсутствует четкое понимание, кто и за что несет ответственность, сложно говорить о какой бы то ни было вовлеченности. Корпоративная информационная система может помочь в том, чтобы наглядно продемонстрировать всем членам команды, за что конкретно отвечает каждый из них. К тому же это мотивирует сотрудников быть более вовлеченными в работу, чтобы оправдать возложенные на них ожидания.
2. Расскажите всем о своих сотрудниках
В тот момент, когда моральный дух работников компании Miller beer (одной из старейших пивоварен страны) окончательно упал, руководство решило, что пора говорить с сотрудниками напрямую. Они провели глубокий анализ, результат которого стал для них неожиданным: оказалось, что сотрудники очень гордились работой в компании с давними традициями пивоварения. Легенды компании передавалась с давних времен, из поколения в поколение. К примеру, история о том, как в 1855 году ее основатель Фредерик Миллер контрабандным путем привез из Германии особый вид пивных дрожжей – и этот штамм по сей день используется на пивоварне для производства легендарного напитка.
Поэтому они решили уделить все внимание этому человеческому фактору и запустили внутрикорпоративную имиджевую рекламную кампанию. Огромные плакаты с фотографиями сотрудников были развешены во всех зданиях и офисах. Ограниченным тиражом были выпущены памятные сувениры, прославляющие искусство пивоварения, которые получили только сотрудники компании. Рекламные кампании бренда Miller теперь строились вокруг давних традиций пивоварения, а также историях реальных работников Miller.
Расскажите вашим существующим и потенциальным клиентам о том, какой вклад вносит в общее дело каждый из ваших сотрудников. Поделитесь реальными историями, расскажите о тех трудностях, с которыми им пришлось столкнуться, и о том, как они сумели их преодолеть. Вы создадите по-настоящему сплоченный коллектив из вовлеченных работников, которые помогают друг другу добиваться успеха.
3. Воспитывайте выдающихся лидеров и руководителей
Существует такое высказывание: «Люди не уходят с работы, они уходят от руководителей». Лидеры и руководители компании играют важную роль в развитии и поддержании вовлеченности своих сотрудников. Но роли эти имеют некоторые различия:
- Высшее руководство: У руководства компании есть множество способов повлиять на уровень вовлеченности своих сотрудников. Руководители высшего звена отвечают за формирование, формулировку и распространение среди сотрудников глобальной стратегии компании. Это может способствовать привлечению и удержанию вовлеченных сотрудников. Во-вторых, они выбирают и воспитывают руководителей и начальников, которые являются активными проповедниками ценностей компании и вдохновляют свои команды.
- Управляющий аппарат: Руководители выступают в роли наставников, помогая своим подчиненным в полной мере реализовать свой потенциал. Они следят за тем, чтобы усилия их команды были направлены на реализацию глобальных целей компании, определяют приоритетность задач и ограждают свою команду от негативного влияния и отвлекающих факторов.
При этом, как высшее руководство, так и управляющий аппарат должны фокусироваться на коммуникации. Для того, чтобы достичь поставленных целей и выполнить работу с максимальной отдачей, сотрудникам необходимо четко понимать цели компании и знать, на чем основаны стратегии команды. Это не только дает им более четкое понимание своих задач, но и повышает их вовлеченность благодаря ощущению сопричастности.
Кроме того, сотрудникам важно почувствовать, что они тоже могут высказать свое мнение и будут услышаны. Многие компании взяли на вооружение метод 360 градусов, чтобы руководство тоже могло получить от сотрудников необходимую обратную связь. Руководители проводят регулярные личные встречи со своими сотрудниками. Они придают первостепенное значение и уделяют внимание личному развитию каждого члена команды и всячески способствуют формированию в компании «зоны психологической безопасности». Когда сотрудники доверяют своим руководителям, могут свободно высказывать свое мнение и свои возражения, когда они могут брать на себя определенные риски, не боясь последствий.
Всем известно, что работать в компании Apple крайне сложно, так было и раньше, особенно в эпоху Джобса. Давление и ожидания, возложенные на сотрудников Apple, могут казаться невыносимыми. Но у компании, по всей видимости, никогда не было проблем с привлечением в штат лучших мировых умов.
Гай Кавасаки, один из первых руководителей компании по маркетингу, так объяснил этот феномен: «Если вы спросите сотрудников Apple, почему они мирятся с такими невыносимыми трудностями в своей работе, они ответят вам: «Потому что работа в Apple – это лучшая карьера, которую можно только пожелать».
Создавайте культуру лидерства и управления, основными приоритетами которой являются коммуникация, развитие работников и гибкость, которая поможет сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал.
4. Инвестируйте в инструменты для совместной работы
Наш успех во многом зависит от других людей. Человек – это социальное существо, поэтому эффективно работать в одиночку крайне сложно. Как говорится, скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты. Предоставляя членам своей команды инструмент, который позволит им не просто наладить друг с другом общение, но и эффективно работать вместе, вы поможете им почувствовать, что они действительно помогают друг другу. Закон Меткалфа гласит, что ценность таких инструментов растет с увеличением количества пользователей этой системы.
Когда общение налажено, люди могут свободно делиться друг с другом своими знаниями и актуальной информацией, а также предупреждать друг друга о возникающих проблемах и трудностях, прежде чем они выйдут из-под контроля.
Но не все инструменты для совместной работы одинаково эффективны. Со всеми этими чатами, программными уведомлениями и старыми добрыми электронными письмами руководители и работники стали все чаще отвлекаться от рабочего процесса и испытывать серьезные неудобства. Самые важные сообщения, а также контекст и история развития затрагиваемого в них вопроса теряются в общей массе. Технологии должны давать людям свободу, чтобы они смогли сконцентрироваться на действительно важных вещах, дающих бόльшую отдачу.
Инструменты управления проектами и совместной работой не просто позволяют улучшить коммуникацию, они обеспечивают прозрачность и подотчетность. Они сохраняют историю сообщений, что позволяет легко отследить, на каком этапе возникли сбои. Это позволяет избежать выполнения двойной работы и исключает любые сомнения и подозрения в случае возникновения недопонимания.
Инструменты для совместной работы тоже являются единственным источником достоверных данных. Они дают возможность назначать задачи, хранить о них информацию и следить за их выполнением в одном месте, куда легко получить доступ и где удобно искать нужные данные. Интеграции позволяют преобразовывать процессы в реальные задачи. Когда члены команды могут не только свободно общаться, но и в любой момент получать необходимую информацию без лишних, ненужных им данных, они могут выполнять поставленные задачи более эффективно. А это, в свою очередь, повышает в них уровень удовлетворенности и вовлеченности.
Довольный работник = довольный клиент
Связь между степенью вовлеченности сотрудников и степенью удовлетворенности клиентов невозможно отрицать. Довольные, вовлеченные сотрудники способны в значительной степени улучшить качество клиентского опыта и ваши финансовые показатели. Мотивация сотрудников – это каждодневный труд на всех уровнях организации (это не только задача отдела кадров), который приносит гарантированный результат.
