Знаете ли вы, что общего у Теодора Рузвельта, Стивена Хокинга и Андерсона Купера помимо успеха? Все они занимались академической греблей.
Чтобы добиться победы, гребцы должны действовать абсолютно синхронно. Участники восьмерки опускают весла в воду под одним и тем же углом, в одно и то же время и с одним и тем же усилием. И если один из гребцов собьется с ритма, то подведет всех остальных.
Команда, не умеющая грести синхронно, никогда не выиграет гонку.
Одна из серьезнейших проблем, с которой сталкивается каждая организация, это достижение согласованности. Когда сотрудники действуют согласованно, каждый из них понимает свои задачи, видит, как его часть работы укладывается в общую картину, и вместе с остальными участниками команды помогает организации достигнуть поставленных целей.
Согласованность — важнейшая составляющая успеха, но во многих компаниях ею пренебрегают.
Штормовое предупреждение
Одним из самых удивительных результатов опроса об уровне операционной эффективности за 2018 год оказалась разница во мнениях между руководителями и рядовыми сотрудниками. Судя по данным опроса, руководители высшего и среднего звена и рядовые специалисты оценивают эффективность своих команд совершенно по-разному.
Например, руководитель может считать команду «хорошо налаженным механизмом», способным к масштабированию без малейших проблем, а его подчиненные вовсе не так уверены в своей эффективности. Трудно сказать, чье мнение в большей степени соответствует действительности, но наличие подобной разницы во взглядах само по себе свидетельствует о проблемах, связанных с обменом информацией.
Если прав руководитель, и его команда действует с высоким уровнем эффективности, то этот факт или не очевиден, или скрывается от участников команды. А если правы рядовые сотрудники, то их руководитель не способен выявить проблемы или определить области, где требуются улучшения.
Мы описали три возможные причины завышенных ожиданий руководителей и наметили тактические методы, которыми стоит воспользоваться, чтобы добиться согласованности в команде и успешно двигаться вперед.
Причина 1. Излишняя самоуверенность
Каждый человек изначально склонен считать свою работу более качественной. Психологи называют этот феномен иллюзорным превосходством. И из-за нашей склонности преувеличивать свои достоинства показатели, которыми отчитываются руководители команд, вряд ли будут точно отражать истинную эффективность сотрудников.
Николас Блум, профессор экономики Стэнфордского университета, в течение целого десятилетия исследовал проблемы управления на примере 15 тысяч организаций из 30 стран. И получил неоспоримый результат: плохие руководители не понимают, насколько они плохи.
Хорошие руководители осознают, что могут заблуждаться, и прилагают все усилия, чтобы этого не допустить. Они часто интересуются мнением подчиненных и пытаются смотреть на вещи с разных точек зрения, в то время как плохие руководители безосновательно уверены в правильности своих ошибочных представлений.
Люди часто путают самоуверенность и компетентность. Именно руководители, сильнее всего нуждающиеся в улучшении методов работы, чаще всего верят в свой успех и убеждают в этом вышестоящее начальство. Это очень опасный образ мыслей, который приводит к конфликтам с командой и представляет серьезную угрозу для компании.
Решение
Самоанализ — это первый шаг к решению проблемы. Руководители должны знать о возможном когнитивном искажении и понимать, что их представления могут быть ошибочными.
«Знать, что мы знаем то, что знаем, и не знаем того, чего не знаем, — это и есть истинное знание». (Конфуций)
Раз уж мы пришли к пониманию, что наше восприятие может быть искажено, пора поинтересоваться мнением участников команды. Регулярно предлагайте сотрудникам возможность поговорить по душам, причем они должны знать, что могут высказываться откровенно и не будут наказаны за непопулярное мнение. По результатам опроса, проведенного компанией Google, именно психологическая безопасность отличает все высокоэффективные команды и эффективных руководителей.
Второй этап заключается в том, чтобы увеличить объемы и качество данных, доступных руководящему составу. Определите ключевые показатели и критерии успеха организации и регулярно проверяйте эти данные. Прозрачность информации о том, какие параметры измеряются и как работают участники команды (включая руководителей), помогает укрепить доверие и взаимопонимание.
Причина 2. «Страшно далеки они от народа...»
Когда человек занимает руководящую должность, в центре его внимания оказывается не непосредственное выполнение рабочих задач, а решение проблем, связанных с людьми. Совещания с вышестоящим начальством, составление отчетов и прочие новые обязанности отдаляют новоиспеченного руководителя от повседневных дел его команды. В некоторых организациях есть дополнительные уровни иерархии, из-за чего руководители еще хуже понимают проблемы своих подчиненных.
Когда высшие руководители понятия не имеют, что происходит там, внизу, у них волей-неволей формируются неоправданные ожидания, и команда оказывается обречена на провал. Эта проблема часто усугубляется тем, что рядовые сотрудники получают отзывы о своей работе, но их мнения до начальства не доходят. Без полноценной обратной связи неэффективное управление продолжается до тех пор, пока не разразится катастрофа.
Решение
Любому руководителю очень важно иметь правильное представление о том, как работает его команда, даже если он не участвует напрямую в рабочем процессе. Именно это представление позволяет ему развить в себе самое важное качество управленца: эмпатию. Доскональное знание рабочего процесса и понимание, как чувствуют себя сотрудники, позволит вам правильно распределять рабочую нагрузку и предотвращать эмоциональное выгорание.
Для начала задокументируйте все рабочие процессы вместе с командой. Не бойтесь тяжелой работы и время от времени принимайте участие в рабочем процессе или обсуждайте с сотрудниками определенные проекты или задачи.
Для руководителя очень важно видеть общую картину, но не забывайте и уделять внимание мелочам. И главное: будьте рядом. Руководитель, подкрепляющий слова конкретными делами, завоевывает доверие подчиненных и добивается больших успехов.
И, наконец, как многие навыки руководителя оттачиваются со временем, так и эффективность управления возрастает благодаря профессиональному опыту. Внедряйте полный цикл обратной связи, чтобы рядовые сотрудники могли оставлять свои отзывы о руководстве. Эта практика поможет вам пролить свет на различные рабочие ситуации и согласовать действия участников команды, чтобы добиваться поставленных целей и использовать возможности для улучшения.
Причина 3. Неспособность почувствовать угрозу со стороны конкурентов
Когда руководители организации не чувствуют, как конкуренты дышат им в затылок, наступает застой. Руководитель команды, постоянно выполняющей одни и те же задачи, может считать ее «хорошо смазанным механизмом», но сотрудники, работающие с клиентами, видят ситуацию совсем иначе. У участников вашей команды могут появляться идеи о том, как улучшить рабочий процесс, они могут знать о преимуществах конкурентов и о тенденциях, которые представляют опасность или создают благоприятные возможности.
В современном цифровом мире целая отрасль может оказаться под угрозой в один момент. Знания быстро устаревают. Технологии продолжают стремительно развиваться. Когда руководитель теряет представление о рабочем процессе, он перестает понимать, сколько усилий требуется для его выполнения.
Решение
По мнению Николаса Блума из Стэнфордского университета, один из лучших способов повысить эффективность управления — это усилить конкуренцию. Здоровая конкуренция вынуждает сотрудников организации быть сосредоточенными на результате и применять творческий подход.
Обмен знаниями как внутри отрасли, так и за ее пределами, помогает руководителям решать старые проблемы новыми методами. Но это правило справедливо и для вашей команды. Спросите у подчиненных, какие тенденции или возможности представляют для них интерес, и какие этапы рабочего процесса стоит оптимизировать, чтобы не замедлять работу.
Гребем в сторону эффективного руководства
Командная согласованность — ключ к успеху в нынешней индивидуализированной экономике. Достижение согласованности — это единственный способ для компании оправдать высокие ожидания современных потребителей.
Мы призываем добиваться высочайшего уровня операционной эффективности, а для этого требуется слаженная работа всех сотрудников организации. Рядовым специалистам необходимо понимать, как их работа влияет на общие цели компании и согласуется с работой остальных. Ну а руководитель для достижения стабильных результатов должен досконально знать, на что способны участники его команды и каковы их сильные и слабые стороны.
Согласованные действия руководителя и его команды повышают удовлетворенность сотрудников, увеличивают коэффициент удержания и эффективность работы.
Наша электронная книга «Wrike Way — путь к эффективности» основана на информации, полученной из опроса представителей 16 тысяч высокоэффективных команд. Она предлагает множество практических рекомендаций и стратегий, которые помогут вашей команде сплотиться ради общих целей и укрепить сотрудничество. Заполните приведенную ниже форму и скачайте бесплатный экземпляр!
Wrike Way — путь к эффективности
План достижения операционной эффективности, основанный на идеях 15000 ведущих мировых компаний
Спасибо за интерес к нашей электронной книге!
Загрузите его сейчасМы также отправили ссылку на электронную книгу на ваш адрес электронной почты для вашего удобства.
