Le jour où Lydia Agnese s'est installée à son nouveau poste de responsable du PMO (Project Management Office) à Northstar Travel Group, elle a reçu des nouvelles importantes. « Ils m'ont annoncé que nous passions de waterfall à agile, et que j'allais mener la transition », déclare-t-elle. « Je suis rentrée à la maison et j'ai dit à mon époux que j'allais être très occupée à l'avenir. »
Northstar Travel Group, une éminente plate-forme B2B pour la gestion de l'information, de l'intelligence artificielle, du commerce et des événements au service du secteur mondial du voyage et des rencontres, est en forte croissance. En 2017, cette société basée à Secaucus dans le New Jersey aux Etats-Unis, a réalisé 5 acquisitions de grande envergure. Les projets sont devenus de plus en plus complexes et ses équipes de développement se sont trouvées sous pression constante.
Comme les sociétés font face à une compétition de plus en plus forte et que le rythme du changement continue de s'accélérer, un nombre croissant de sociétés adopte de nouvelles méthodes de gestion de projet pour répondre aux demandes du marché. Cependant, les grandes transitions sont rarement faciles et les PMO traditionnels vont devoir trouver de nouveaux points d'appui dans cet environnement changeant.
« Les PMO traditionnels s'occupent des standards et de la cohérence », explique Michael Dougherty, chef de projet national à Magenic. « Ils sont centrés sur les commandes et le contrôle : générez vos rapports de statut, honorez nos délais, suivez nos limites standard, voici les formulaires que vous réalisez. Ces mêmes techniques ne s'adaptent pas nécessairement à un environnement d'itérations, rapide et hautement compétitif. Malheureusement, ils n'ont pas évolué suffisamment rapidement pour répondre aux besoins des lancements fréquents et des stratégies et directives changeantes des sociétés. »
La nécessité croissante de générer des changements rapidement et l'introduction de nouvelles technologies rendent incertain le futur des PMO basés sur les commandes, le contrôle et les processus lourds.
« De nombreux responsables de PMO ont débuté en tant que chefs de projet puis ont été promus au poste de responsable de PMO. Par conséquent, ils accordent une grande importance aux processus, aux outils, aux modèles et aux étapes, car c'est ce qu'ils savent faire », déclare Laura Barnard, professionnelle de la gestion de projet, qui animait en septembre 2018 une conférence en ligne gratuite sur les atouts que peuvent apporter les PMO. « Les chefs d'entreprise comprennent que ces processus sont importants mais, en fin de compte, ils souhaitent seulement que le travail soit fait et pensent qu'il vaut la peine d'investir dans un PMO. Les PMO doivent mettre l'accent sur la génération de stratégies de façon à fournir un fort retour sur investissement pour chaque projet, à chaque fois.
« Nous allons aborder les tendances majeures et la façon dont les PMO peuvent évoluer pour répondre à leurs exigences.
Tendance n° 1 : générer de la valeur
« Les PMO échouent car les sociétés investissent dans ces outils, mais ne perçoivent pas les résultats commerciaux attendus », explique Laura Barnard. « Une partie du problème est que les PMO sont centrés sur les mauvais résultats. Le succès des projets ne doit pas être déterminé seulement sur la base du respect du délai, du budget et de la portée. Ceci n'est pas suffisant, surtout du point de vue des chefs d'entreprise. Pour ces derniers, les projets réussissent lorsque les objectifs de la société ont été atteints. En tant que responsable de PMO, si vous aidez la société à avoir un impact, vous n'aurez plus à vous inquiéter de votre travail. »
Le principal défi des PMO est que leurs processus sont considérés comme des frais généraux, selon une enquête sur les solutions des chefs de projet. Figure également parmi les grandes difficultés des PMO l'incapacité à démontrer la valeur ajoutée.
Comment les PMO peuvent-ils générer de la valeur ?
Adopter une approche holistique
Traditionnellement, les PMO sont centrés sur les outils, les modèles et les processus. Lorsqu'ils sont face à une tâche, ils concentrent toute leur attention sur la réalisation du projet à l'aide de paramètres qui leur sont donnés. Mais pour que les PMO réussissent, ils doivent élargir leur centre d'attention pour s'assurer que chaque projet s'aligne sur les objectifs globaux plus larges de la société.
« Les PMO doivent évoluer pour fournir un niveau de service supérieur à travers la vision holistique de la société qui fait généralement défaut aux équipes individuelles », déclare Michael Dougherty. « Ils doivent garantir que les buts de la société sont atteints et que les projets remplissent les objectifs techniques, satisfaire la gestion de produit et résoudre les problèmes de manière plus efficace pour les utilisateurs finaux. »
Poser les bonnes questions
Il est essentiel d'avoir une bonne compréhension des objectifs finaux d'un projet pour fournir les résultats optimaux, et ceci comprend le fait de poser les bonnes questions. « Les PMO doivent résoudre les problèmes des sociétés et aborder les points difficiles », affirme Laura Barnard. « Quelle analyse de rentabilité justifie la réalisation de ce projet ? Quels objectifs de la société espérons-nous atteindre ? Comment définissons-nous le succès ? Indice : ce n'est pas défini par la triple contrainte.
« Avoir ces réponses à l'esprit dès le début façonnera la façon dont le projet sera construit. Par exemple, si l'objectif est de construire un produit au fort taux d'adoption, les PMO doivent intégrer les tests d'usage dans le plan de projet dès le début. Demander à l'avance quelle sera l'analyse de rentabilité modifiera la manière dont un projet est exécuté.
Impliquer les unités opérationnelles directement
Casser l'image des PMO comme étant uniquement guidés par les processus et le respect des flux de travail demande du temps, des efforts et de la confiance. Attaquer le problème de front et communiquer avec les équipes individuelles est l'un des moyens les plus efficaces pour gagner la confiance et changer les vieilles croyances. Cela résulte en une meilleure productivité, un alignement plus rapide, et une communication ouverte.
« Les PMO doivent créer la confiance en demandant « Comment puis-je t'aider » et en effectuant le suivi de cela », déclare Michael Dougherty. « Il ne s'agit pas de demander aux personnes de remplir le rapport de statut, de suivre telles étapes, etc. Il s'agit de leadership de service au niveau du programme et de construction de relations. »
S'armer en vue des bénéfices
Lier les PMO directement aux efforts de génération de chiffre d'affaires est une manière sure de démontrer la valeur qu'ils apportent à la société. Prenez les chefs de projet qui ont le meilleur sens des affaires ou qui ont de l'expérience auprès des clients, et incluez leur travail dans la facture d'un client comme valeur ajoutée du service.
« Si vous travaillez sur une solution complexe pour un client, et particulièrement s'il y a des dépendances ou des tiers impliqués, quelqu'un doit se charger de gérer tous les éléments, par conséquent nous devons facturer le temps de travail du chef de projet comme service apportant une valeur ajoutée », affirme Bruce Garrod, consultant en gestion de projet à Solutions Management, Inc.
« Si vous avez 10 chefs de projet parmi votre personnel, et que chacun d'eux gagne 100 000 dollars, cela revient à un million de dollars de coût interne. Cela représente beaucoup de frais généraux pour vous, mais ce n'est pas beaucoup en termes de facturation à quelques clients », explique-t-il.
Tendance n° 2 : un rythme de changement plus rapide
Les structures de PMO traditionnelles ne sont pas efficaces lorsque les dirigeants demandent à voir les résultats au plus vite. Les méthodologies agile deviennent de plus en plus populaires tandis que les sociétés luttent pour garder le rythme face aux changements et un environnement toujours plus concurrentiel. Prendre deux ans pour réaliser un projet n'est pas une solution.
« Le rythme du changement s'est tellement intensifié que si vous continuez de faire les choses de la même façon qu'auparavant, vous ne survivrez pas », affirme Laura Barnard. « Les PMO ont toujours été des structures de type « attendez, recueillez des données, attendez encore un peu. Cela ne fonctionne plus. »
Les dirigeants d'entreprise veulent voir les résultats maintenant. Créer un produit imparfait et réitérer dans le temps devient la norme. « Dans un véritable environnement agile, vous développez votre cadre au fur et à mesure de votre avancement », explique Oliver Yarbrough, professionnel de la gestion de projet et formateur en PMO à Bobcat Academy.
« Il y a moins de documentation, peu de leçons tirées, et tous les processus ont été réduits. Où est la place de l'entité qui demande un contrôle et une supervision dans une telle situation ? Voilà la question. »
Comment les PMO peuvent-ils s'adapter à cet environnement agile ?
Devenir expert en gestion du changement
Comme les sociétés passent de méthodologies traditionnelles aux méthodes agiles, elles ont besoin de quelqu'un qui les guide à travers ce processus (potentiellement difficile). Les PMO sont particulièrement bien placés pour jouer ce rôle. « Les chefs de projet et les responsables de PMO sont réellement bien placés pour transformer les choses dans une société. Ils savent comment mettre en œuvre les changements », déclare Laura Barnard. « C'est une excellente opportunité pour tirer profit de leurs compétences inhérentes et de guider la société à travers le changement. »
Les unités opérationnelles qui ne sont pas habituées aux flux de travail et aux diagrammes de Gantt agiles peuvent se sentir mal à l'aise au début en raison des méthodologies de gestion de projet moins prévisibles. Prendre le temps de les initier et de leur expliquer à quoi s'attendre est très productif.
« L'un des grands atouts d'un PMO est d'instruire le reste de la société et de leur expliquer ce qui est en train de se passer, les raisons de ce qui se passe, sont les implications de chacun », indique Bruce Garrod. « Les PMO doivent avoir une bonne compréhension de la façon dont l'environnement agile diffère de leurs flux de travail actuels, et indiquer à tous les services qu'ils ont un rôle à jouer. »
Offrir une assistance à tous les niveaux
La capacité d'agir rapidement, d'itérer, et de corriger très vite le tir est essentiel dans un environnement agile. Cela signifie que créer des processus, des modèles et des rapports à partir de zéro pour chaque nouveau programme ou projet fait perdre beaucoup de temps. De plus, les nouveaux outils et les nouvelles technologies prennent rapidement le pas sur ces processus manuels.
Les PMO apporteront plus de valeur en offrant aux équipes des services d'expertise, en contrôlant les avancées, en prenant contact avec les équipes régulièrement et en s'assurant que les projets se déroulent sans entrave à toutes les étapes.
« Dans un environnement agile, vous n'avez pas besoin du rôle de commande et de contrôle que les PMO adoptent traditionnellement », explique Oliver Yarbrough. « Les PMO continueront d'apporter de la valeur en tant que conseillers, débroussaillant le chemin pour les équipes au fur et à mesure qu'elles avancent vers leurs objectifs. Plus les PMO sont à même d'éliminer les obstacles à la productivité des équipes, plus la situation sera favorable. »
De plus, les PMO continueront de servir de tampon essentiel entre les dirigeants et les équipes projet, traduisant les besoins et les exigences des responsables tout en guidant et en assistant les équipes projet. « Le contraire est également vrai », affirme Oliver Yarbrough. « Les PMO devront prendre les commentaires qu'ils reçoivent des équipes et les traduire aux dirigeants. Les PMO agiront en tant que champions pour les équipes projet. »
Trouver les bons outils
Même si adopter une méthodologie et un état d'esprit agile peut ressembler à une terre inconnue pour certains PMO, ils ne doivent pas nécessairement travailler seuls. Les nouvelles technologies comme l'automatisation et la génération de rapports avancés peuvent aider les PMO à obtenir des aperçus en temps réel pour prendre des décisions plus rapidement.
« Le besoin de répondre rapidement est un style de vie. Les PDG n'attendent pas un mois pour faire tenir une réunion ou prendre une décision, ils sont assis à l'aéroport en train de lire les données sur leur téléphone et de prendre des décisions à la volée », indique Laura Barnard. « Les responsables PMO doivent trouver des façons de tirer parti de l'automatisation et de la technologie pour transmettre les informations en temps réel aux personnes qui prennent les décisions aussi rapidement que possible afin que les choses continuent d'avancer. »
Les rapports et les tableaux de bord de Wrike vous permettent d'obtenir rapidement un aperçu des performances des projets et d'identifier les obstacles à la volée. La cerise sur le gâteau ? Toutes les données de tâche et de projet sont obtenues en temps réel.
Tendance n° 3 : l'émergence des nouvelles technologies et de l'automatisation
Les nouvelles technologies telles que l'automatisation et l'intelligence artificielle deviennent de plus en plus sophistiquées. À tel point que certains PMO sont inquiets (à juste titre) que ces mêmes outils puissent les remplacer.
« L'automatisation peut potentiellement supprimer tout travail pouvant être réduit à un processus prévisible », explique Oliver Yarbrough. « Nous allons voir que l'automatisation va prendre la place de nombreuses tâches traditionnelles telles que la budgétisation, la programmation et la collecte des exigences. »
Il y a deux façons d'envisager ce fait : soit la technologie va éliminer le poste traditionnel des PMO, soit la technologie va donner plus de capacités aux PMO afin que leur rôle passe à un niveau supérieur. Nous sommes optimistes sur cette dernière possibilité.
Comment les PMO peuvent-ils adopter les nouvelles technologies ?
Être un utilisateur de la première heure
L'automatisation peut traiter les tâches répétitives, mais la technologie doit savoir quelles tâches automatiser et la façon exacte de les réaliser. Quelqu'un doit se charger de paramétrer l'automatisation avant qu'elle ne soit mise en œuvre. En devenant un utilisateur de la première heure et en acquérant les compétences techniques pour paramétrer les outils d'automatisation, les PMO peuvent garder (et non perdre) le contrôle des processus.
« L'automatisation semble réduire le travail, mais les données qui doivent être automatisées viennent nécessairement de quelque part », explique Bruce Garrod. « Quelqu'un doit paramétrer tout cela et s'assurer que leur temps, les coûts, les coûts prévisionnels et les coûts estimés sont tous couverts correctement. »
La plateforme de travail en collaboration de Wrike comprend des fonctionnalités d'automatisation, notamment les flux de travail personnalisés et les formulaires de demande dynamiques. Celles-ci permettent aux PMO de supprimer les tâches répétitives, mais requièrent tout de même de leur part des connaissances approfondies sur le projet pour les paramétrer correctement.
Tirer parti du temps gagné
L'objectif de l'automatisation n'est pas de remplacer les PMO, mais de leur donner plus de temps pour faire les choses qu'ils font le mieux. C'est bien connu, Google a encouragé ses salariés à passer 20 % de leur temps à travailler sur des projets créatifs, ce qui a conduit à la création de produits innovateurs comme Gmail et Google Maps. L'automatisation a le potentiel de libérer les PMO pour trouver des façons de fournir un travail encore plus précieux.
« L'automatisation va permettre aux PMO de laisser les activités qui peuvent être standardisées et de centrer leurs efforts là où ils sont le plus utiles, comme la gestion du changement en entreprise », explique Laura Barnard. « Les équipes PMO peuvent passer plus de temps sur des tâches humaines, en interaction avec d'autres personnes, sur des choses qui font réellement la différence afin d'obtenir l'impact souhaité. En menant ces conversations, les PMO peuvent découvrir les défis auxquels sont confrontées les différentes unités opérationnelles ou les risques qui les préoccupent. Ils peuvent se positionner pour faciliter la définition et l'exécution de la stratégie. C'est là que naît l'inspiration. Voici comment les PMO peuvent créer un fort impact.»
« Les PMO peuvent passer plus de temps sur des tâches humaines et interagir avec d'autres êtres humains au sujet des choses qui font la différence. C'est là que les PMO peuvent découvrir les défis auxquels sont confrontées les différentes unités opérationnelles ou les risques qui les préoccupent. C'est là que naît l'inspiration. C'est là que les PMO peuvent mettre au jour les domaines dans lesquels ils sont les plus utiles », ajoute-t-il.
Apporter de la valeur là où les machines en sont incapables
Il peut sembler que les machines sont en train de nous remplacer, mais ce n'est pas le cas. La technologie va prendre une partie importante du rôle des PMO à l'avenir, mais elle ne peut remplacer les impondérables qu'un professionnel aguerri peut apporter.
« Les outils sont excellents, mais ils ne sont pas doués de raison », déclare Bruce Garrod. « Vous pouvez automatiser certaines fonctionnalités, mais ce sont les personnes qui font les projets, pas les outils. C'est l'interaction entre le chef de projet et l'équipe projet qui fait que le travail est réalisé, pas les e-mails automatisés indiquant aux gens ce qu'ils doivent faire. »
Trouvez les moyens de communiquer régulièrement les avantages d'un PMO aux responsables, ou de créer des tableaux de bord pour indiquer visuellement la valeur que vous apportez. La fonctionnalité de tableau de bord de Wrike offre une transparence à travers toute la société afin que chacun puisse voir les performances de votre équipe.
La seule constante c'est le changement
Les fonctions et la structure traditionnelles du bureau de gestion de projet peuvent être en pleine évolution, mais les compétences et le savoir que possèdent les PMO aguerris apportent toujours une valeur commerciale lorsqu'ils sont exploités de manière adéquate.
Les PMO expérimentés peuvent garder une longueur d'avance :
- En comprenant que le rôle, les fonctions et la structure du bureau de gestion de projet sont susceptibles d'évoluer fortement dans les années à venir
- En regardant au-delà du projet pour comprendre les objectifs stratégiques de la société et s'assurer que chaque projet apporte de la valeur à la société
- En continuant à parler des atouts d'un PMO aux dirigeants et en jouant un rôle utile en tant que conseiller défrichant le chemin pour que les équipes avancent rapidement vers leurs objectifs
- En adoptant un état d'esprit agile afin de s'adapter au rythme toujours plus rapide des changements
- En agissant en tant qu'expert en gestion du changement et en facilitant la transition des sociétés et des équipes vers de nouvelles méthodologies de gestion de projet
- En adoptant les nouvelles technologies et l'automatisation en tant qu'outils puissants, et non en tant que concurrents
Les outils d'automatisation et de génération de rapports de Wrike ne représentent que quelques-unes des nouvelles fonctionnalités qui peuvent aider les PMO du futur à réussir. Inscrivez-vous pour un essai gratuit de Wrike et découvrez comment nous pouvons vous aider à vous adapter au changement.
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