En juin 1982, un robot fit la révérence devant le président de General Motors, Roger B. Smith, puis devant le Dr. Seiuemon Inaba, président de Fujitsu Fanuc Ltd. Après ces civilités, le robot s'avança et coupa délicatement le ruban pour inaugurer GMFanuc Robotics Corporation, à Troy, dans le Michigan. Au début des années 80, les fabricants de voitures japonais érodaient 48 % des parts de marché de GM et la nécessité d'une transformation se faisait sentir. La société était une joint-venture entre GM et Fujitsu Fanuc, positionnée comme numéro un mondial en robotique et devait fournir plus de 1 000 robots à une nouvelle usine de GM à Hamtramck, Michigan. Une initiative de 90 milliards de dollars menée par Roger B. Smith depuis un dizaine d'années pour revitaliser GM.Roger B. Smith a légué une mission de « réindustrialisation ». Il rêvait d'une usine entièrement faite d'automatisation, capable de « produire dans le noir », où la seule présence humaine se résumerait à quelques personnes supervisant une légion de robots. Hamtramck était l'usine du futur.Roger B. Smith la nomma « l'usine automobile la plus moderne du monde d'aujourd'hui ».
Essor (et déclin) des machines
En 1984, alors qu'elle débutait son activité, l'usine Hamtramck qu'une plaquette commerciale de GM appelait « la voie du futur » commença à s'auto-détruire. Dans leur livre, « Comeback » Paul Ingrassia et Joseph White expliquent :
« À mesure que la chaîne de montage tentait de gagner en vitesse, l'automate contrôlé par ordinateur s'égarait ». Les robots de peinture automatiques commencèrent à se peindre eux-mêmes au lieu de peindre les voitures, qui finirent par être repeintes dans une vieille usine de Cadillac à l'autre bout de la ville. Lorsque le « robogate » (immense machine à souder) écrasait une voiture ou quand une machine s'arrêtait net, c'est toute la chaîne d'Hamtramck qui était bloquée. Les travailleurs ne pouvaient rien faire d'autre que d'attendre que les responsables appellent les techniciens du fournisseur ».
Au cours des années 80, la part de marché de GM tomba à 30 %. En 1986, F. Alan Smith, un ancien directeur financier de GM plaisanta en disant que GM aurait tout aussi bien fait d'utiliser l'argent pour acheter ses deux plus grands concurrents. « Selon les récentes évaluations boursières, avec 34,7 milliards de dollars, GM aurait pu acheter Toyota et Nissan ». Cela aurait presque doublé la part de marché mondiale de GM, augmentant notre taux de pénétration de plus de 40 % sur l'ensemble du marché mondial ».
Que s'est-il donc passé ?
Selon les experts, tant en interne comme en externe, c'est la vitesse à laquelle l'automatisation a été mise en place qui a été mise en cause. « Il a juste été greffé des robots sur un vieux système inefficace… GM a parié l'intégralité du système de production de Hamtramck en se reposant sur l'idée que la technologie d'automatisation de pointe fonctionnerait instantanément », précisent Ingrassia et White dans « Comeback ».
L'automatisation ne remplace pas le processus
L'automatisation est un amplificateur, pas une solution. Aussi sophistiquée que soit sa mise en place, elle ne compensera pas des processus inexistants ou mal définis. D'ailleurs, introduire l'automatisation dans des processus inefficaces peut en réalité créer davantage de problèmes qu'en résoudre.
La meilleure automatisation repose sur des processus solides. Mais comment s'assurer que les processus sont à la hauteur ? Visibilité et constance.
Visibilité
L'intégralité du flux de travail doit être défini dans ses moindres détails. Tout le monde doit comprendre comment chaque élément s'intègre dans un tout. La seule manière de détecter et de résoudre les inefficacités ou les blocages est de présenter l'ensemble des éléments. Il peut s'agir d'un processus un peu laborieux, mais n'oubliez pas que les résultats des processus inefficaces ne disparaissent pas avec l'automatisation, ils sont amplifiés.
Constance
L'ancien président de Ford, Phil Benton, l'a expliqué en ces termes : « La constance de la production doit passer avant l'automatisation ». La capacité à produire des résultats constants est un trait distinctif des équipes et des organisations les plus performantes. Lorsqu'elles disposent d'une bonne visibilité, les équipes sont capables d'affiner et d'améliorer leurs processus en vue de produire des résultats constants et des processus reproductibles.
Avec ces deux éléments clés en place, les processus internes devraient permettre aux équipes de commencer à identifier les domaines où l'automatisation peut avoir un impact.
L'humain : élément essentiel de l'équation
GM a tenté d'introduire l'automatisation à tous les niveaux des processus, quels que soient les processus. Les fabricants d'automobiles japonais adoptèrent une approche plus réfléchie. Ils commencèrent par renforcer et perfectionner chaque processus et, si le processus pouvait en tirer profit, ils envisageaient l'automatisation du processus et la mettaient en place.
« Je pensais que nous étions des experts de l'automatisation », explique un ancien dirigeant de Chrysler, « jusqu'à je franchisse les portes d'une usine de Toyota au Japon et que je réalise combien leurs produits s'adaptaient à leurs processus ».
Aujourd'hui encore, de nombreux éléments de la chaîne de production de Toyota sont peu automatisés parce que certaines tâches sont mieux exécutées par les humains.
En analysant les causes des récentes défaillances relatives à l'automatisation dans l'usine Tesla, un analyste de Bernstein a fait l'observation suivante : « L'automatisation ne peut tout simplement pas gérer la complexité, les incohérences, les variables et les risques que sont capables de gérer les individus ».
Les individus sont dotées d'une intelligence adaptative, qui leur permet de s'adapter rapidement aux situations changeantes. La vie est complexe et a un pouvoir transformateur. La capacité à faire face à des changements imprévus est un mécanisme de survie qui s'est développé dans notre ADN pendant des milliers d'années. À mesure que des défis se présentent, les personnes ont encore l'avantage lorsqu'il s'agit de trouver des solutions et des contre-mesures.
Et pas seulement au niveau mental. Nous sommes capables de bouger et d'adapter nos gestes selon les besoins. S'il existe des systèmes automatisés équipés de capteurs environnementaux, ces derniers ne seront jamais aussi sophistiqués que nos systèmes biologiques. Notre sens du toucher et la perception que nous avons de notre position dans notre environnement est assez impressionnante.
Un opticien nommé Achim Leistener est par exemple capable de créer des sphères parfaites, mieux que n'importe quelle machine, grâce à son « toucher atomique ». Les boutiques sans employés Amazon Go font face à des difficultés lorsque les gens bougent trop vite ou déplacent les articles.
Alors, qu'est-ce qui peut être automatisé ? Les tâches routinières et répétitives sont faites pour être automatisées. Automatiser ce genre de tâches libère du temps que les personnes peuvent utiliser pour effectuer un travail à plus grande valeur ajoutée, à plus fort impact et plus enrichissant.
« Les personnes devraient produire des biens manuellement et simplifier le processus autant que possible. Puis, une fois que le processus a été minutieusement simplifié, les machines peuvent prendre le relais », précise Mitsuru Kawai, Responsable de la fabrication mondiale chez Toyota.
Même quand l'automatisation est adaptée, on a toujours besoin des personnes pour analyser le retour sur investissement de la mise en place et mettre à jour les systèmes à mesure que les besoins et les solutions évoluent.
L'automatisation c'est l'avenir, mais peut-être pas comme vous le pensez
Le potentiel de l'automatisation ne saurait être sous-estimé. Celle-ci transformera effectivement la manière dont nous travaillons. Mais il ne s'agit pas d'une baguette magique qui fera tout le travail à notre place. Considérez-la plutôt comme un ensemble d'outils puissants et, comme c'est toujours le cas avec les outils, il faut apprendre à les utiliser correctement pour obtenir les meilleurs résultats possibles.
- À un niveau individuel, il faudra que nous fassions la différence entre notre travail et nos tâches. La nature même des postes et des professions va changer. Il est possible que nous devions renoncer à une grande partie de notre travail pour nous concentrer sur d'autres parties à plus fort impact.
- À un niveau organisationnel, il faudra que nous renforcions nos processus, que nous réalisions régulièrement des audits afin d'assurer un retour sur investissement et que nous procédions aux changements nécessaires. Il faudra également identifier les domaines où l'automatisation peut avoir le plus d'impact, au lieu d'essayer d'automatiser tout et n'importe quoi.
Nous sommes convaincus que l'automatisation nous libérera du travail répétitif à faible valeur et nous ouvrira les portes d'un avenir plein de défis enrichissants, pas de tâches fastidieuses. Les grandes sociétés utilisent déjà l'automatisation pour en faire plus avec moins de ressources.
Wrike offre aux organisations une visibilité sans égal sur la façon dont leurs équipes gèrent leur travail et font les choses, et permet en outre à celles-ci d'avoir une constance de résultats et d'atteindre l'excellence opérationnelle. Nous avons également créé des outils et des fonctionnalités d'automatisation permettant aux organisations de travailler de façon plus efficace et d'obtenir des résultats significatifs.
Et le plus beau dans tout ça c'est que l'on vient juste de commencer.
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