Une entreprise qui possède un grand produit ou un grand portefeuille de produits doit s'efforcer de synchroniser sa stratégie avec les efforts quotidiens de chaque employé. Si les équipes n'agissent pas dans le bon ordre, la stratégie reste juste un beau document.
Dans cet article, nous allons découvrir comment notre entreprise aligne ses objectifs à différents niveaux, quels objectifs sont fixés à différentes étapes de la planification et qui est impliqué dans la planification.
Les objectifs de produit de Wrike se répartissent en trois niveaux :
- Annuel
- Trimestriel
- Objectifs de sprint spécifiques à l'équipe
À chaque niveau, des employés élaborent des processus et sont responsables de la réalisation des objectifs.
Stratégie et objectifs annuels
Wrike dispose d'une stratégie d'entreprise et d'une stratégie produit qui la soutiennent.
Pour comprendre leur relation, prenons un exemple. Si une entreprise souhaite exercer davantage ses activités dans le segment des entreprises, elle doit apporter certaines modifications à ses produits ; il s'agit de la stratégie produit. La stratégie de l'entreprise est beaucoup plus large. Outre les modifications apportées aux produits, nous devons, par exemple, modifier la façon dont nous recrutons du personnel au sein du département des ventes, restructurer le marketing, etc. La stratégie d'entreprise concerne les segments de marché que nous voulons pénétrer, tandis que la stratégie produit concerne la manière dont le produit doit être modifié pour pénétrer efficacement ces segments.
La stratégie produit et la stratégie d'entreprise étant étroitement liées, leurs mises à jour se font de manière synchrone. Nous révisons généralement la stratégie une fois par an.
La stratégie d'entreprise relève de la responsabilité de l'équipe de direction, au sein de laquelle l'organisation du produit est représentée par le vice-président des produits. L'équipe de direction se réunit régulièrement et définit ainsi la stratégie globale de l'entreprise. C'est ainsi que les objectifs que nous voulons atteindre en tant qu'entreprise deviennent clairs. L'équipe produit est moins impliquée dans ce processus : par exemple, le vice-président des produits peut demander à quelqu'un de travailler sur un problème spécifique ou de préparer les données nécessaires.
L'équipe produit est beaucoup plus impliquée dans la stratégie produit. Le vice-président des produits est responsable de ce processus et toutes les équipes produit sont impliquées.
Pour mieux comprendre le processus de stratégie produit, il est important de comprendre la structure de notre équipe produit. Il se compose de divisions distinctes (unités). Chaque unité a son propre chef. Dans cet article, nous les appellerons Lead Product Manager (chef de produit principal), mais il peut également s'agir du directeur de produit ou du chef de produit senior. Au sein des unités, il existe des équipes de produits, chacune dirigée par un chef de produit.
La formation de la stratégie produit se déroule dans deux directions : de haut en bas et de bas en haut.
De haut en bas, c'est le vecteur général du développement des produits formé par le vice-président des produits. Pour ce faire, ils utilisent différentes données d'entrée : stratégie de l'entreprise, tendances générales du marché, études concurrentielles, rapports d'agences d'analyse telles que Gartner, analyses des ventes de produits (par exemple, segments plus forts, segments en croissance, etc.). Toutes ces informations nous aident à comprendre sur quoi nous concentrer.
De plus, cela nous permet de comprendre nos limites. Quelles ressources pouvons-nous investir dans le développement de produits cette année ? Quel pourcentage devons-nous consacrer aux processus de soutien obligatoires, tels que l'amélioration de la plateforme technique et la correction des défauts ? La direction du haut vers le bas constitue le cadre dans lequel des propositions concrètes d'initiatives stratégiques doivent être formulées.
La direction de bas en haut repose sur les idées d'initiatives stratégiques émanant de l'équipe produit. Ils sont formulés par les chefs de produit principaux, mais en général, ils consultent d'abord les chefs de produit de leur unité. C'est l'occasion pour les chefs de produit de soumettre leurs idées et de participer à l'élaboration de la stratégie produit.
Lorsque toutes les propositions sont collectées, elles sont discutées lors d'une série de réunions des chefs d'unité, au cours desquelles chaque idée est évaluée. Nous prenons en compte les domaines d'investissement qui seront ultérieurement inclus dans la stratégie produit selon différents critères. Les processus de priorisation sont constamment affinés et améliorés. Par exemple, nous pouvons calculer le retour sur investissement possible à partir de la mise en œuvre d'une idée, voir comment elle s'inscrit dans la stratégie d'entreprise et évaluer chaque idée en fonction de l'ICE.
Après des discussions et une hiérarchisation des priorités, le vice-président des produits analyse les résultats et élabore la stratégie produit pour l'année suivante. La stratégie formée passe d'abord par une boucle de rétroaction. Les chefs de produit principaux l'étudient attentivement et en discutent, puis la soumettent à une réunion de tous les chefs de produit.
Le résultat est une stratégie de produit affinée :
- Composition des investissements : cela inclut où et quel pourcentage nous investirons cette année.
- Objectifs de produits de haut niveau pour l'année : un exemple d'un tel objectif pourrait être de lancer une solution pour un nouveau segment de marché ou de faire en sorte que le produit réponde à de nouveaux besoins des grandes entreprises. Les objectifs de haut niveau servent d'inspiration et s'avèrent généralement assez abstraits dans le sens où il n'est pas du tout évident de savoir exactement comment ces objectifs peuvent être atteints. Il devrait y avoir un certain nombre d'objectifs de ce type. Cette année, nous en avons trois. Pour chaque objectif, nous définissons un indicateur de base sur la manière dont nous mesurerons le succès.
- Sous-objectifs spécifiques pour chaque objectif : ils tracent la voie à suivre pour atteindre les objectifs de haut niveau auxquels nous croyons tous en tant qu'équipe. Dans le même temps, cette voie est encore formulée de manière assez abstraite au niveau des objectifs intermédiaires que nous voulons atteindre, et non des caractéristiques spécifiques. Par exemple, je suis actuellement en charge d'un objectif intitulé « Améliorer la configurabilité de la plateforme ». Un chef de produit principal spécifique est responsable de chacun de ses sous-objectifs. Au stade de la planification, leur tâche consiste à clarifier les sous-objectifs et, en collaboration avec l'analyste du produit, à déterminer les indicateurs correspondants. Nous travaillerons sur l'indicateur des objectifs tout au long de l'année. Pour les indicateurs au niveau des sous-objectifs, nous fixons des objectifs trimestriels.
Objectifs trimestriels
Les objectifs trimestriels découlent des sous-objectifs définis lors de la planification annuelle et peuvent, dans une certaine mesure, les chevaucher.
Au début de la planification trimestrielle, nous avons déjà, en première approximation, les objectifs (sous-objectifs pour les objectifs annuels de haut niveau) et les résultats clés (objectifs pour les indicateurs que nous avons définis pour chaque trimestre).
Mais depuis le début de l'année, certains changements auraient pu se produire, de sorte que certains objectifs pourraient être révisés. Il se peut que nous décidions de ne pas travailler sur certains objectifs au cours du prochain trimestre et de nous concentrer uniquement sur une partie d'entre eux. Il peut également y avoir de nouveaux objectifs supplémentaires au cours d'un trimestre donné.
Comme les objectifs annuels, les objectifs trimestriels sont d'abord discutés entre le vice-président des produits et les chefs de produit principaux (qui s'entretiennent avec leur équipe de gestion des produits). Après avoir discuté des objectifs trimestriels avec les chefs d'unité, le vice-président des produits présente les objectifs trimestriels lors d'une réunion générale de tous les chefs de produit, répond aux questions et recueille des commentaires. La prochaine tâche des chefs de produit consiste à proposer des initiatives concrètes qui aideront à atteindre cet objectif et à apporter les modifications souhaitées à la métrique.
Les idées d'initiatives sont discutées au sein de l'unité avec tous les responsables des produits et du développement (après tout, les initiatives doivent être réalistes). Nous avons embauché des chefs d'unité dans notre entreprise pour être responsables du développement au sein des unités. Ils aident à planifier comment, où et quelles équipes assigner. De plus, les équipes peuvent évaluer elles-mêmes leurs capacités et comprendre quelles initiatives elles sont prêtes à prendre au cours du prochain trimestre et celles qu'elles ne sont pas prêtes à prendre.
Les idées peuvent également nécessiter une discussion avec d'autres équipes et unités. Wrike est un produit volumineux et complexe et vous avez souvent besoin de l'aide d'autres équipes pour atteindre un objectif. Afin de formuler correctement des plans trimestriels, il est nécessaire de prendre en compte et de calculer toutes ces dépendances et de convenir de la manière dont nous allons atteindre le résultat global.
Après toutes les discussions, les plans sont intégrés à l'appli Wrike, qui est notre principal outil de gestion. Pour nous assurer que nous avons la même compréhension de la nature des plans et des raisons pour lesquelles ils se sont révélés, une réunion générale est organisée, au cours de laquelle les chefs de produit principaux présentent les plans de l'unité. Tous les chefs de produit et responsables du développement, ainsi que tous ceux qui le souhaitent, participent à la réunion.
Objectifs du sprint
Une équipe spécifique est responsable des objectifs du sprint, y compris son chef de produit.
Toutes les équipes de Wrike travaillent selon Scrum avec une itération de deux semaines (très pratique lorsque le cycle de planification est aligné sur l'ensemble de l'entreprise). Les processus spécifiques peuvent être très différents d'une équipe à l'autre. Cela doit être pratique pour l'équipe, tandis que l'entreprise exige simplement que chaque équipe dispose d'une augmentation du produit au moins une fois toutes les deux semaines afin de nous rapprocher de l'objectif commun.
L'équipe dans son ensemble établit des objectifs de sprint pour atteindre les objectifs trimestriels que nous avons formulés conjointement pour le trimestre. Habituellement, l'équipe souligne les progrès réalisés par rapport aux objectifs trimestriels dans le Sprint Review.
Toutes les équipes essaient de se fixer des objectifs ambitieux, de sorte que les objectifs du sprint ne sont parfois pas atteints. Nous pensons que ce n'est pas grave, car l'équipe est chargée de planifier chaque sprint afin que l'unité se rapproche de l'objectif trimestriel global.
Outils de planification
Nous essayons de tirer le meilleur parti de l'appli Wrike, du moins à des fins de dogfooding. Vous pouvez créer différents niveaux et hiérarchies d'objectifs. Nous lui donnons des objectifs annuels, des sous-objectifs, des plans trimestriels avec des indicateurs et même des objectifs de sprint.
Les objectifs peuvent être consultés dans différentes sections. Par exemple, si un chef de produit planifie des sprints, il se peut qu'il n'examine pas du tout les autres hiérarchies d'objectifs. Dans le même temps, la connexion entre les niveaux est préservée et peut toujours être tracée ou visualisée.
Nous utilisons Wrike principalement pour la phase de mise en œuvre. Le développement de différentes options pour les plans et le brainstorming se fait souvent dans Excel ou Miro, car celles-ci sont mieux adaptées au travail avec des données non structurées.
Structure des objectifs dans Wrike
Stratégie d'entreprise (équipe de direction) — chaque année
Stratégie produit — chaque année. Driver — Vice-président du produit
Entrées :
- Stratégie d'entreprise
- Données de marché (tendances, analystes, concurrents, gains/pertes, etc.)
- Composition actuelle des investissements
- Domaines d'investissement proposés (chefs de projet en collaboration avec les chefs de projet) -> évaluation
Résultat :
- Composition des investissements
- Objectifs annuels avec indicateurs (trois cette année)
- Sous-objectifs avec indicateurs (par exemple, améliorer la configurabilité de la plateforme)
- Priorités de l'objectif
- Chaque objectif est associé à un chef de projet principal responsable qui affine la définition et anime les discussions sur les indicateurs
Boucle de rétroaction
Objectifs trimestriels :
- Sous-objectifs pour ce trimestre
- Suggéré par le vice-président du produit, boucle de rétroaction
- Indicateurs clarifiés pour le trimestre — Chef de produit principal + Analyste
- Initiatives proposées : chefs de produit et équipes, discutées avec le chef de produit principal, présentées à un groupe plus large
- Résolution des dépendances entre unités
Objectif du sprint (défini par le chef de produit et l'équipe)
Cet article a été rédigé par Anna Lopatuhina, directrice et chef de produit chez Wrike.
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