Vorgehensmodelle von Projektmanagement

Bei Projektmanagement-Methoden bzw. Projektmanagement-Vorgehensmodellen handelt es sich im Wesentlichen um unterschiedliche Ansätze zur Durchführung eines Projekts. Jede Methodik verfolgt ihren eigenen Prozess und Ablauf.

Eine Übersicht vermitteln wir in diesem Blog-Beitrag mit Infografik zu den 16 wichtigsten Projektmanagement-Methoden.

Im Folgenden widmen wir uns einigen der beliebtesten Projektmanagement-Methoden im Detail und fassen sie anhand ihrer Ähnlichkeiten in Gruppen zusammen.

A. Die traditionellen, sequentiellen Vorgehensmodelle

Wasserfallmethode

Wie wird ein Projekt am gängigsten geplant? Man ordne die Aufgaben der Reihe nach an und arbeite sie in genau dieser Sequenz ab, vom Start bis zum Ergebnis. Dabei handelt es sich um die Wasserfallmethode – das klassischste Projektmanagement-Modell, das auch direkt am einfachsten zu verstehen ist: Eine Aufgabe muss erledigt sein, bevor die nächste beginnen kann. Die miteinander verknüpften, nacheinander ausgeführten Aufgaben führen dann schließlich zum gewünschten Ergebnis. Diese Methode eignet sich optimal für Projekte, bei denen es zur Herstellung physischer Gegenstände wie Gebäuden oder Computern kommt. Sie ermöglicht außerdem eine einfache Wiederverwendung von Projektplänen.

Der Vorteil bei diesem Modell besteht darin, dass alle Schritte mit fester Reihenfolge im Voraus geplant und beschrieben werden. Zunächst ist das zwar am einfachsten umzusetzen, doch ändern sich Kunden-Anforderungen oder -Prioritäten, müssen teils weite Teile der Reihenfolge komplett über Bord geworfen werden, was die Projektsteuerung äußerst schwierig macht. Diese Methode bietet also hohe Planbarkeit, dafür aber umso weniger Flexibilität.

Methode des kritischen Pfades (Critical Path Method, CPM)

Die Methode des kritischen Pfades wurde in den 1950er Jahren entwickelt. Sie basiert auf dem Konzept, dass bestimmte Aufgaben erst dann beginnen können, wenn andere abgeschlossen sind. Reiht man diese voneinander abhängigen Aufgaben von Anfang bis Ende aneinander, baut man gleichzeitig den namensgebenden kritischen Pfad auf.

Indem Projektmanager diesen kritischen Pfad identifizieren und gezielt verfolgen, können sie Ressourcen so priorisieren und zuweisen, dass die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt werden. Schritte mit niedrigerer Priorität werden entsprechend verlegt, um die Team-Kapazität nicht unnötig zu strapazieren. Falls dann Änderungen des Projektzeitplans notwendig werden, lässt sich der Arbeitsprozess Ihres Teams optimieren, ohne die Endergebnisse zu verzögern.

Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM)

Das Critical-Chain-Projektmanagement ist eine Weiterentwicklung der Methode des kritischen Pfades. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf den für die Projektaufgaben benötigten Ressourcen, deren spezifische Verfügbarkeit im kritischen Pfad festgehalten wird. Bei dieser Methode werden im Zeitplan des Projekts zudem Zeitpuffer für die einzelnen Aufgaben eingeplant, was die Einhaltung von Projektfristen vereinfacht.

B. Die agilen Vorgehensmodelle

Agile Projektmanagement-Methoden erfreuen sich stetig zunehmender Beliebtheit. Geschuldet ist dies insbesondere den immer dynamischeren Innovationszyklen sowie hoher Wettbewerbsintensität. Im Allgemeinen stehen bei diesen Methoden kurze, iterative Projektphasen und ein hohes Maß an Flexibilität im Vordergrund.

Sehen wir uns direkt einige der beliebtesten agilen Rahmenwerke an.

Agiles Projektmanagement

Die Grundlagen der agilen Methodik wurden 2001 auf Basis von vier zentralen Leitsätzen definiert:

• Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
• Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Folgen eines Plans

Das Agile Manifesto of Software Development gilt als wegweisend mit seinem Fokus auf die Schaffung von Mehrwert durch Projekte und die Zusammenarbeit mit Kunden. Heute beschreibt der Begriff „agile“ sowohl diese Werte als auch die Rahmenwerke zu ihrer Umsetzung. Zu diesen Rahmenwerken zählen unter anderem Scrum, Kanban, Extremprogrammierung sowie adaptives Projektmanagement.

Gemein sind diesen agilen Rahmenwerken vor allem die folgenden Aspekte:

Die Projektziele werden durch den (internen oder externen) Kunden bestimmt und die zu erbringenden Ergebnisse können sich im Laufe des Projekts ändern. Das Projektteam arbeitet in iterativen Zyklen und bewertet nach Abschluss jedes Zyklus die Ergebnisse. Je nach Bewertungsresultat können die zu erbringenden Ergebnisse dann angepasst werden, um die Anforderungen des Kunden besser zu erfüllen. Entscheidend ist die kontinuierliche Zusammenarbeit – sowohl zwischen Mitgliedern des Projektteams als auch mit den Stakeholdern des Projekts.

Scrum

In Scrum treffen wir auf das beliebteste Rahmenwerk für agile Entwicklung. Seine Umsetzung geht relativ einfach vonstatten. Es vereinfacht zudem viele Problemstellungen, mit denen Softwareentwickler früher zu kämpfen hatten, so etwa komplizierte Entwicklungszyklen, starre Projektvorgaben und sich ändernde Produktionszeitpläne.

Bei Scrum steht ein kleines Team unter der Leitung eines Scrum Masters, dessen Hauptaufgabe es ist, alle Hürden zu beseitigen, die einer effizienten Arbeit im Weg stehen. Das Team arbeitet in kurzen zweiwöchigen Zyklen, den sogenannten „Sprints“, trifft aber auch täglich zusammen, um zu besprechen, was erledigt wurde und welche Hindernisse es auszuräumen gibt. Diese Methode beschleunigt Entwicklungs- und Testingzyklen, besonders in kleinen Teams.

Kanban

Kanban heißt auf Japanisch so viel wie „Karte“ oder „Tafel“ und bezeichnet ein weiteres Rahmenwerk für agile Projekte, in diesem Fall mit Fokus auf die Arbeitskapazitäten eines Teams. Es entstand in den 1940er Jahren in den Fabriken von Toyota, ursprünglich als visuelles System von Signalkarten (daher der Name). Mit diesen konnte ein Team seine Kapazität für die Verarbeitung weiterer Materialien kommunizieren.

Heute eignet sich dieser visuelle Projektmanagement-Ansatz gut für Situationen, in denen kontinuierliche Arbeitsleistungen erwartet werden. Projektteams stellen ihre Aufgaben dabei also visuell dar, häufig mithilfe von Haftnotizen und Whiteboards (bzw. mit virtuellen Versionen online), um sie dann zwischen vorab festgelegten Phasen zu verschieben. So lässt sich einfach erkennen, welche Fortschritte erzielt wurden und wo es ggf. Probleme gibt.

Extremprogrammierung (XP)

Wieder eine weitere Variante des agilen Modells ist die Extremprogrammierung. Sie wurde entwickelt, um die Qualität von Software zu verbessern, sie einfacher zu strukturieren und die Entwicklung direkter an Kundenanforderungen ausrichten zu können. So wie das agile Originalkonzept setzt auch XP auf kurze Sprints, häufige Iterationen und die stete Interaktion mit Stakeholdern. Änderungen können innerhalb eines Sprints erfolgen. Hat die Arbeit an einem bestimmten Feature noch nicht begonnen, kann es ausgetauscht und durch eine ähnliche Aufgabe ersetzt werden.

Rahmenwerk des adaptiven Projektmanagements

Das Rahmenwerk des adaptiven Projektmanagements (Adaptive Project Framework, APF) erwuchs aus der Erkenntnis, dass die meisten IT-Projekte wegen der unklaren, sich ständig ändernden Anforderungen nicht mit klassischen Projektmanagement-Methoden bewältigt werden konnten.

Das APF beginnt daher mit einer Aufschlüsselung der Anforderungen, bei der die strategischen Projektziele definiert werden. Dies geschieht auf Grundlage der Produktanforderungen, Funktionen, Teilfunktionen und Features. Nach jeder iterativen Phase, die das Projekt durchläuft, werden die bisherigen Ergebnisse evaluiert, Verfahren und Vorgehensweise weiter optimiert. Änderungen des Projektumfangs durch Stakeholder sind zudem zu Beginn jeder Phase möglich, um den erreichbaren geschäftlichen Mehrwert zu maximieren.

C. Vorgehensmodelle von Change Management

Weiter existieren Projekmanagement-Methoden mit einem besonderen Schwerpunkt auf das Veränderungsmanagement. Anwendung finden sie insbesondere bei der Planung mit Bezug auf Risiken und bei der Steuerung von Änderungen. Von Bedeutung sind hier vor allem die folgenden Methoden:

Ereignisketten-Methode

Die Ereignisketten-Methode (Event Chain Methodology, ECM) basiert auf der Annahme, dass potenzielle Risiken oft außerhalb des Projektumfangs liegen. Es ist wichtig, sich auf diese Risiken vorzubereiten und Maßnahmen für den Fall zu planen, dass sie eintreten: Denn unerwartete Ereignisse wirken sich auf den Zeitplan, die Ergebnisse und möglicherweise auch den Projekterfolg aus.

Extremes Projektmanagement

Extremes Projektmanagement (XPM) ist das Gegenteil der Wasserfallmethode. Es ermöglicht den Umgang auch mit signifikanten Veränderungen im Projektverlauf. So können mit XPM etwa der Projektplan, das Budget oder sogar die Ergebnisse in jeder Phase des Projekts auf sich ändernde Anforderungen abgestimmt werden. Diese Methode eignet sich gut für Projekte mit kürzerer Zeitleiste von nur wenigen Tagen bis hin zu einigen Wochen.

D. Prozessbasierte Vorgehensmodelle

Nun wollen wir einige wichtige Projektmanagement-Methoden betrachten, die sich am Business Process Management (BPM) anlehnen und Arbeit per se als eine Sammlung von Prozessen auffassen. Projektmanagement-Puristen mögen die Einbeziehung dieser Methoden ablehnen, doch wir halten sie dennoch für relevante Ansätze zur Planung und Ausführung von Projekten.

Lean

Lean ist eine Methodik, deren Fokus auf der Optimierung und der Vermeidung von Verschwendung liegt. Im ersten Schritt wird der Arbeitsprozess aufgeschlüsselt, um Engpässe, Verzögerungen und alle Arten von Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren. Das Ziel besteht darin, mit weniger mehr zu erreichen, also mit weniger Arbeitsstunden, Geld und Zeitaufwand einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.

Six Sigma

Six Sigma ist eine statistikorientierte Methodik mit dem Ziel, die Qualität eines Prozesses zu verbessern, indem die vorhandenen Fehler bestimmt und so viele wie möglich eliminiert werden. Ein Prozess erhält ein Six-Sigma-Rating, wenn 99,99966 % des Endprodukts — d. h. die Liefergegenstände Ihres Projekts — fehlerfrei sind.

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma kombiniert den minimalistischen Ansatz von Lean („keine Verschwendung!“) mit dem Qualitätsmantra von Six Sigma („keine Fehler!“). Die Methode legt den Schwerpunkt auf die Eliminierung von Verschwendung, um Projekte effizienter und kostengünstiger zu machen und die Anforderungen der Kunden präziser erfüllen.

Prozessbasiertes Projektmanagement

Beim prozessbasierten Projektmanagement handelt es sich um eine Methodik, bei der alle Projektziele auf die übergeordneten Ziele und Werte des Unternehmens abgestimmt werden. In der Folge sind alle Projektziele und -aufgaben strategisch und müssen die übergeordneten Unternehmensziele unterstützen. Zu den Schritten gehören: Definition des Prozesses, Bestimmung von Kennzahlen, Messung von Prozessen, ggf. Anpassung der Ziele, Planung und Umsetzung von Verbesserungen.

E. Andere Vorgehensmodelle

PRINCE2

PRINCE2 steht für „Projects in Controlled Environments“ (Projekte in kontrollierten Umgebungen). Es beschreibt eine von der britischen Regierung entwickelte Projektmanagement-Methode, die auf einem produktorientierten Planungsansatz beruht. Im Fall von PRINCE2 ist ein Projektausschuss für übergreifende Aktivitäten wie die geschäftliche Rechtfertigung und die Ressourcenzuweisung zuständig, während der Projektmanager mit den spezifischeren Aktivitäten im Tagesgeschäft wie etwa der Zeitplanung betraut ist. Bei dieser Projektmethode hat Ihr Team mehr Kontrolle über die zur Verfügung stehenden Ressourcen und kann Risiken effektiv reduzieren.

PRiSM

PRiSM steht für „Projects integrating Sustainable Methods“ (Projekte mit nachhaltigen Methoden) und beschreibt einen Projektmanagement-Ansatz mit dem Ziel, Änderungen zu bewältigen und Prozesse gleichzeitig ökologisch nachhaltig zu gestalten. PRiSM ist darauf ausgelegt, im Rahmen eines Projekts auch die negativen ökologischen und sozialen Auswirkungen des Unternehmens zu reduzieren. Es handelt sich also um ganz bewusst umweltfreundlich ausgerichtetes Projektmanagement.

Benefits Realization

Diese Methode unter dem Banner der Nutzenrealisierung konzentriert sich darauf, ob die von Ihnen erbrachten Leistungen zu den Vorteilen führen, die sich der Kunde davon erwartet – vom Anfang bis zum Ende des Projekts und darüber hinaus. Es geht also nicht nur darum, ob ein Produkt termin- oder budgetgerecht abgeschlossen wurde, sondern auch darum, dass Sie einen echten Mehrwert für Kunden und Stakeholder schaffen.

F. Das PMBOK-Vorgehensmodell

Ob es sich hierbei wirklich um eine Projektmanagement-Methode handelt, darüber lässt sich zwar vortrefflich streiten. Nichtsdestotrotz kommt die PMBOK-Methode (Project Management Body of Knowledge) in einer Vielzahl von Unternehmen zum Einsatz.

Einfach ausgedrückt geht es bei ihr darum, ein Projekt in die fünf Prozessgruppen aufzuteilen, die das Project Management Institute (PMI) in seinem „Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)“ dokumentiert hat:

• Initiierung
• Planung
• Ausführung
• Überwachung und Steuerung
• Abschluss

Sie ähneln damit dem Projektlebenszyklus, den wir im vorherigen Abschnitt beschrieben haben. Der PMBOK ist zwar keine offizielle Methode, wird im Projektmanagement aber häufig angewandt.

Inhalt des PMBOK-Guide

Der PMBOK-Guide umfasst Prozesse, Best Practices, Begriffe und Richtlinien, die von Projektmanagementexperten als Standards akzeptiert werden. Dokumentiert ist der PMBOK im Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management Institute (PMI).

Der PMBOK-Guide vermittelt Projektmanagern Richtlinien und Best Practices und definiert diverse Projektmanagement-Aspekte, vom Projektlebenszyklus bis zu Strategien und Konzepten. Er enthält zudem ausführliche Beschreibungen der verschiedenen Projektmanagement-Prozesse, die während des Lebenszyklus eines Projekts zusammenspielen und überlappen.

Die 10 Projektmanagement-Wissensgebiete des PMBOK

Der PMBOK erfasst offiziell 47 typische Projektmanagement-Prozesse, die sich in 10 Wissensgebiete einordnen lassen:

• Kommunikationsmanagement: Prozesse für die Weitergabe von Informationen an Teammitglieder und externe Stakeholder, um zu gewährleisten, dass ein fortlaufender Informationsaustausch stattfindet und Informationen von allen Beteiligten verstanden werden.
• Kostenmanagement: Prozesse rund um Budgets, Finanzierung, Mittelzuweisung und Zeitplanung. Das Kostenmanagement greift auf Schätzungen zu den Aktivitäten aus dem Zeitmanagement zurück.
• Personalmanagement: Prozesse zur Leitung des Projektteams wie Personalsuche und -einstellung, Zuweisung von Rollen, berufliche Weiterentwicklung und Förderung von Zusammenarbeit und Teamgeist.
• Integrationsmanagement: Prozesse zur Definition, Konsolidierung und Koordination aller anderen Prozesse und Projektmanagement-Aktivitäten. Diese Prozesse sind entscheidend für das Abstecken der Erwartungen und die Aufrechterhaltung der Kommunikation.
• Beschaffungsmanagement: Prozesse zur Planung, Budgetierung und Beschaffung von physischen wie elektronischen Ressourcen gleichermaßen, die für die Arbeit erforderlich sind.
• Qualitätsmanagement: Prozesse, die definieren, wann ein Projekt erfolgreich ist oder als erledigt betrachtet werden kann. Das Qualitätsmanagement findet in jeder Phase des Projekts statt, von der Planung bis zur kontinuierlichen Optimierung.
• Risikomanagement: Prozesse zur Vorbereitung auf unerwartete Risiken sowie deren Steuerung.
• Umfangsmanagement: Prozesse zum Management des Umfangs oder der Parameter eines Projekts. Diese Prozesse gewährleisten, dass der Umfang gut definiert ist und dass alle Anforderungen im Rahmen des Projektumfangs bleiben.
• Stakeholder-Management: Prozesse zur Ermittlung der Personen, auf die das Projekt Auswirkungen hat, und zur Interaktion mit diesen, mitsamt Strategien zur Zusammenarbeit hinsichtlich Projektausrichtung und -umsetzung.
• Zeitmanagement: Prozesse, die gewährleisten, dass ein Projekt zum geplanten Zeitpunkt abgeschlossen ist.