Fortschritt ist ohne Veränderung unmöglich; und wer seine Denkweise nicht verändern kann, kann gar nichts verändern. - George Bernard Shaw
Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie müssen eine neue Lösung für die Durchführung von Online-Meetings finden, damit Sie mit Ihrem internationalen, auf verschiedene Zeitzonen verteilten Team zusammenarbeiten können. Sie starten Ihre Suche in Ihrer bevorzugten Suchmaschine und haben dabei Ihre drei wichtigsten Prioritäten im Kopf: Kosten, Qualität und Benutzerfreundlichkeit.
Nach einer Woche voller Telefonate mit Anbietern und massenweise kostenlosen Demoversionen finden Sie ein Tool, das in Ihr Budget passt und alle Ihre Anforderungen erfüllt. Sie nehmen an Schulungen teil, bewerten die Wirksamkeit und sind mit dem Ergebnis zufrieden. Sie denken: "Jetzt muss ich das Tool nur noch in meinem Team einführen und schon ist die ganze Sache erledigt!"
Halt! Nicht so schnell!
Die teamübergreifende Einführung eines neuen Tools ist nichts, was man mal eben ruckzuck erledigen kann. Die Implementierung eines neuen Tools erfordert viel Arbeit und eine sorgfältige Planung. Wenn sie Ihrem Team die Nutzung eines neuen Tools aufzwingen, werden Sie sofort auf Widerstand und Probleme stoßen.
Stellen Sie Ihrem Team die Nutzung eines neuen Tools frei, wird die Annahmerate bei weniger als 30 % liegen. Und wenn nur ein kleiner Prozentsatz Ihres Teams das Tool verwendet, dann können Sie es auch gleich lassen.
Entweder verwendet Ihr gesamtes Team es nicht, oder sie tun es, aber ihre Denkweisen und alten Gewohnheiten bleiben die gleichen.
Das ist der Grund, warum Change-Management so schnell scheitern kann. Im Laufe der letzten 40 Jahre haben Studien ergeben, dass Projekte zur Veränderung organisatorischer Abläufe einer Misserfolgsquote von 60 - 70 % unterliegen.
Leider gibt es keine Universallösung für Change Management. Sie müssen verstehen, was Ihrem einzigartigen Team wirklich wichtig ist, und erkennen, welche Methoden sich für die Einführung am besten eignen.
Was ist Change-Management?
Unter Change-Management versteht man den Prozess, erfolgreich eine neue Arbeitsweise in einem Team einzuführen. Dies kann alles umfassen, vom Wechsel zu einem neuen E-Mail-System bis zur ausschließlichen Nutzung von Steh-Schreibtischen.
Change-Management ist eine Herausforderung, die nicht nur Geduld und Ausdauer erfordert, sondern auch die richtige Motivation und Transparenz.
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Das letztendliche Ziel besteht nicht nur darin, ein neues Produkt zu implementieren oder die Unternehmenskultur zu verändern, sondern eine effizientere Denkweise zu verankern und jedem dazu zu verhelfen, den Zweck des neuen Systems zu verstehen und es zu unterstützen.
Findet eine Veränderung im großen Rahmen statt, wird das Change-Management normalerweise an einen Dritten oder die Personalabteilung übertragen. Dies hat oftmals einen Bruch bei den Verantwortlichkeiten zur Folge und hindert Vorgesetzte daran, ihre Fähigkeit zu stärken, bei der Umsetzung von Veränderungen die Führung zu übernehmen. Noch ermöglicht dies einen transparenten Prozess. Tatsache ist, der Grund für eine Veränderung wird oft unklar, sobald der Prozess in andere Hände gelangt.
Warum funktioniert Change-Management nicht?
Es gibt mehrere Theorien, warum Change-Management seit so vielen Jahren ein fortlaufender Kampf ist.
Gemäß Quiet Leadership, dem Buch von David Rocks über die Verbesserung von Führungsverhalten am Arbeitsplatz, ist der fehlende Erfolg beim Change-Management auf die Art und Weise zurückzuführen, wie Menschen denken und reagieren.
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Rock sagt: "Menschen zu befehlen, sich zu ändern, und ihnen dann auch noch zu sagen, wie sie es tun sollen, aktiviert bei ihnen sofort die Verbindung zwischen dem präfrontalen Cortex und der Amygdala. Je mehr Sie versuchen, Menschen zu überzeugen, dass Sie richtig und die anderen falsch liegen, desto mehr verschließen sie sich. Das Gehirn versucht, sich selbst vor Gefahren zu schützen."
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Eine andere Theorie stellt das eigentliche Management und Führungsverhalten als Schuldigen für die geringe Umsetzungswilligkeit heraus. Der Berater für Mitarbeiterführung Jerry Manas hat eine 10-teilige Blog-Serie darüber verfasst, wie man organisatorische Veränderungen am Arbeitsplatz bewältigt. Manas sagt: "Niemand wird sich für die Einführung eines Tools oder Prozesses engagieren, außer sie dient dazu, die Arbeit zu erleichtern. Und wenn die Veränderung den Mitarbeitern nicht unmittelbar hilft (und das kann durchaus sein), dann müssen Sie einen Schlachtruf ertönen lassen oder eine zwingende Notwendigkeit ausrufen und sie um ihre Hilfe dabei bitten, sich dieser anzunehmen."
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Es gibt zwar viele verschiedene Verfahrensweisen, aus denen man wählen kann, viele von ihnen berücksichtigen jedoch nicht die Komplexität des menschlichen Verhaltens.
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Menschen fühlen sich wohl und sicher, wenn sie ihrer Routine nachkommen können. Sie sträuben sich gegen Veränderungen, da diese oft das große Unbekannte darstellen, einen Verlust der Sicherheit und eine Unterbrechung jeglicher Routine.
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Von der psychologischen Seite aus gesehen ist nicht ganz klar, was Menschen wirklich zu einer Veränderung motiviert. Einige Verfahren rund um das Change-Management stammen von dem Konzept ab, das von dem berühmten Verhaltenswissenschaftler der 50er Jahre B.F. Skinner entwickelt wurde. Sein Modell entspringt der Theorie, dass gutes Verhalten belohnt und schlechtes Verhalten korrigiert werden sollte. Seine "Ursache und Wirkung"-Botschaft basiert einzig und allein auf der Idee, dass das Bewusstsein irrelevant für das Verständnis des menschlichen Verhaltens sei, und die beste Möglichkeit, Verhalten zu verstehen, wäre es, eine Handlung und ihre Folgen zu betrachten (auch bekannt als "operante Konditionierung").
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Obwohl diese Form des Anreizes nützlich für das Verständnis von Richtig und Falsch und das Erreichen von vierteljährlichen Verkaufszielen ist, hat sie keine langfristigen positiven Auswirkungen auf Veränderung. Skinners Modell der operanten Konditionierung langfristig anzuwenden, kann sogar unsere intrinsische Motivationen dämpfen, unsere Ideale und sozialen Anreize verdrängen. Das Problem mit extrinsischen Belohnungen liegt darin, dass sie intrinsische Motivationen und Werte tatsächlich unterdrücken - und somit letztendlich einen negativen Einfluss auf Verhalten und Leistung haben können.
Was muss sich verändern, damit Change-Management funktioniert?
Da so viele Mitarbeiter durch die nie endende Welle neu eingeführter Technologien und ständige Anpassungen der Unternehmenskultur "veränderungsmüde" geworden sind, ist es wichtig, sich damit zu beschäftigen, was getan werden kann, um den eigentliches Prozess des Change-Managements zu verbessern.
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Heutzutage erfordert der Übergang zu einem neuen System mehr als nur Präsentationen und Schulungsmaßnahmen. Es ist wichtig, auch die menschliche Seite der Veränderung anzusprechen. Halten Sie sich vor Augen, dass sich einige Mitarbeiter sträuben werden und bereiten Sie sich darauf vor.
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Beurteilen Sie die Bereitschaft. Ist Ihr Team denn bereit für eine Veränderung? Ist dies ein guter Zeitpunkt? Besprechen Sie Ihre Ideen kurz mit Ihren Teammitgliedern und hören Sie sich ihre Überlegungen dazu an. Erlangen Sie ein Gespür für ihre Arbeitsauslastung und Zeitpläne, das wird Ihnen dabei helfen, einen angemessenen Zeitpunkt für die Implementierung der Veränderung zu finden.
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Seien Sie offen. Stellen Sie von Anfang an sicher, dass Ihr Team die Gründe dafür kennt, warum Sie sich entschieden haben, zu einem neuen Arbeitssystem zu wechseln. Halten Sie sie auf dem Laufenden, mit was für Tools Sie sich beschäftigen, was Sie suchen und wie viel Zeit Sie in die Suche investieren. Dies wird ihnen helfen, den Grund für die Veränderung zu verstehen und sie hoffentlich dazu animieren, Sie und Ihre Pläne zu unterstützen.
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Jerry Manas sagt: "Es ist wichtig, mit den Zweifeln der Mitarbeiter sehr transparent umzugehen und idealerweise zu versuchen, eine Lösung zu finden, die gleichzeitig Ihren Bedürfnissen und denen Ihrer Mitarbeiter gerecht wird."
Beim #Change Management geht es darum, eine Lösung zu finden, die gleichzeitig Ihren Bedürfnissen und denen Ihrer Mitarbeiter gerecht wird. via @jerrymanas @wrike
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Gehen Sie auf Zweifel ein. Richten Sie nach Bekanntgabe der Veränderung bestimmte Sprechstunden oder private Chatrooms ein, in denen Mitarbeiter ihre Sorgen loswerden und Herausforderungen besprechen können. Dies trägt nicht nur dazu bei, dass sie sich in die Entscheidung mit einbezogen fühlen, sondern auch dazu, dass Sie die Dinge aus einer neuen Perspektive sehen und sie angehen können, bevor sie zu einem größeren Problem werden.
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Messen Sie Erfolg. Wie stellen Sie fest, ob Ihr Systemwechsel erfolgreich war? Werfen Sie einen Blick auf dieses von der Harvard Business Review entwickelte Bewertungssystem, das es Ihnen ermöglicht, ein Projektergebnis zu ermitteln. Mittels dieses DICE-Bewertungssystems können Unternehmen den Erfolg ihrer Prozesse feststellen, indem sie die Scores für jeden der vier DICE-Faktoren berechnen: Dauer, Integrität, Commitment und Anstrengungen.
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Behalten Sie alles im Blick. Die Evaluierung ist nicht zu Ende, sobald Sie ein System ausgewählt oder Sie Ihre Unterschrift darunter gesetzt haben. Hören Sie alle 2-4 vier Wochen mal bei Ihrem Team rein, wie die Dinge so laufen. Dies ist eine gute Gewohnheit, damit alles reibungslos vonstatten geht und Sie sicherstellen können, dass Ihr Tool bestmöglich genutzt wird. Außerdem dient dies als eine gute Erinnerung, das neue Tool weiterhin zu nutzen und Feedback über die neue Arbeitsweise zu erhalten.
Schreiten Sie mit Zuversicht voran
Wie Sie bereits erfahren haben, verläuft die Reise der Veränderung selten gradlinig. Der Weg wird mit Bodenwellen gespickt sein und zahlreiche Zweifel werden die Veränderung umgeben. Wenn Sie den menschlichen Aspekt des Change-Managements berücksichtigen und verstehen, dass es selten mit Lob und Beifall willkommen geheißen wird, dann sind Sie besser für die Bewältigung dieser Aufgabe gerüstet.
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